Conheça a importância e as obrigações da nova função criada pela Lei Geral de Proteção de Dados
Com vigência iniciada em 18 de setembro de 2020, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) traz várias exigências e novidades para as cooperativas. Dentre elas, está a criação de uma nova função dentro das organizações: o encarregado pelo tratamento de dados pessoais - ou Data Protection Officer (DPO), nomenclatura em inglês difundida internacionalmente.
Podemos resumir o DPO como o profissional responsável pela proteção de dados dentro da cooperativa. O cargo, portanto, tem a missão de garantir a segurança das informações tanto de clientes e cooperados quanto da própria cooperativa, conforme as determinações da LGPD.
O vazamento de dados é um problema no Brasil, que foi o 12º país com mais vazamentos no mundo em 2022. Nesse cenário, a figura do DPO ganha ainda mais relevância. Por isso, neste artigo vamos entender as responsabilidades da nova função, a importância dela, como nomear ou contratar alguém para a posição, entre outras questões.
E caso você queira saber mais sobre a LGPD e todas as suas determinações, válidas para todas as cooperativas e Unidades do Sistema OCB, confira nosso e-book sobre o tema!
Qual é a importância do DPO
A importância do DPO para as cooperativas fica evidente quando lembramos de casos como do Facebook e da empresa de análise de dados Cambridge Analytica. Na ocasião, houve o vazamento de dados de 87 milhões de usuários de 10 países, incluindo quase 445 mil brasileiros. É justamente para evitar problemas como este que agora existe a figura do DPO.
Ele auxilia a cooperativa a adaptar seus processos para estruturar um programa de compliance com foco em maior segurança das informações. A sua atuação, porém, não é aleatória. Ela segue regras específicas reforçadas pela legislação nacional (a LGPD), feita com base no Regulamento Geral de Proteção de Dados da União Europeia (GDPR, na sigla em inglês), criado em 2016 e que trata da segurança de informação dos cidadãos na Europa.
O DPO precisa atuar com a maior transparência possível e, acima de tudo, entender sobre as legislações de segurança da informação no Brasil e no mundo. Ele deve garantir que o usuário tenha controle sobre os dados que serão coletados, além de entender exatamente o que a cooperativa fará com tais dados.
Como o DPO é a pessoa que mais entende sobre os perigos e os mecanismos de segurança, ele acaba se tornando uma referência interna no assunto. Por isso, ele também precisa se dedicar à conscientização e divulgação da LGPD para os demais colaboradores.
As funções do DPO em uma cooperativa
Na prática, o DPO tem várias funções e, até por isso, é recomendável ter alguém dedicado ao cargo, sem sobreposição de tarefas na cooperativa. Confira algumas dessas funções:
• Receber as reclamações e comunicações dos titulares dos dados;
• Prestar esclarecimentos;
• Adotar providências necessárias;
• Receber comunicações da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), órgão responsável por regular, fiscalizar, sancionar e educar;
• Repassar atualizações aos gestores e dirigentes da cooperativa, guiando ações nas mudanças que forem exigidas;
• Orientar os funcionários e os contratados da cooperativa a respeito das práticas a serem tomadas em relação à proteção de dados pessoais;
• Aplicar treinamento aos colaboradores da organização para que se adequem às boas práticas da utilização de dados;
• Apoiar os processos que contribuem para evitar multas de compliance e outras penalidades por conta do descumprimento da LGPD;
• Executar as demais atribuições determinadas pela cooperativa ou estabelecidas em normas complementares.
Inclusive, a identidade e informações de contato do DPO devem ser publicadas, de forma clara e objetiva, no site da própria cooperativa. A ideia é facilitar o contato com todas as partes: clientes e cooperados (titulares dos dados), funcionários e ANPD.
Com o DPO envolvido em todas as ações de proteção de dados, a cooperativa garante maior assertividade às suas iniciativas e evita possíveis sanções. A primeira multa aplicada pela ANPD aconteceu em 2023. As punições possíveis vão desde advertência simples até multas que podem chegar a R$ 50 milhões, dependendo do faturamento anual da organização.
Perfil e formação do DPO
Agora que você já sabe o que é um DPO e qual a sua importância, você deve estar se perguntando como identificar e nomear o profissional para tal função. É aqui que surgem as dúvidas, porque a legislação, seja LGPD ou GPDR, não estabelece uma formação obrigatória e específica para o profissional que pretende atuar como DPO.
Ana Paula Rodrigues, assessora jurídica do Sistema OCB, conta que essa dificuldade não é exclusiva do Brasil. “A escolha do DPO ainda suscita muitas dúvidas. Durante um intercâmbio jurídico que fizemos para uma universidade na Itália, vimos que essa questão também gerou muitos debates por lá, discutindo-se qual seria a melhor formação para um encarregado de dados”, conta.
O entendimento, segundo ela, é que não importa se é um profissional do direito, da tecnologia da informação (TI) ou de outra área, mas sim qual conhecimento técnico que se possui. Ou seja: o essencial é ter conhecimentos multidisciplinares sobre o que dispõe a lei.
“Na ausência dessa definição do ponto de vista normativo, estamos usando algumas boas práticas e sinalizações dos profissionais que atuam no direito digital. Por exemplo, além de conhecimento da lei, de direito e de TI, a recomendação é possuir habilidades de administração, segurança da informação, governança, compliance, gestão de riscos, entre outras”, afirma Ana Paula.
Embora não haja uma exigência da lei por alguma formação específica, já existem várias certificações em LGPD e formações para DPO no mercado. Capacitar um profissional que já atua na cooperativa pode ser uma ótima solução.
Conhecimento da dinâmica da cooperativa
Além do conhecimento multidisciplinar e de uma boa comunicação, já que ele é o ponto de contato da cooperativa, o DPO também precisa conhecer muito bem a dinâmica da organização, seus processos e iniciativas que captam e tratam dados pessoais.
E não podemos esquecer que o DPO precisa trabalhar de maneira integrada com o departamento de TI. A parceria precisa criar mecanismos para proteger os dados do acesso de pessoas não autorizadas, eliminando toda e qualquer brecha de segurança.
No Centro Cooperativo Sicoob (CSS), por exemplo, foi designada como DPO a atual gerente de Segurança da Informação, Karla Cavalcanti de Almeida Castro, que conhece muito bem o sistema Sicoob e tem experiência nas áreas de TI, governança corporativa, segurança da informação e cibernética, compliance e riscos.
Além disso, o Sistema Sicoob estabeleceu que cada singular pode designar seu próprio DPO. Essa orientação busca melhor aderência às realidades regionais de cada cooperativa, informa o Sicoob.
Abordagem sobre DPOs no cooperativismo
Outras cooperativas, como Unimed, Sicredi e Sistema Ailos, também adotaram a mesma posição, dando autonomia às singulares para a nomeação do seu encarregado de dados. No caso do Ailos, todos os DPOs das cooperativas singulares respondem diretamente ao DPO da Central Ailos. A nomeação é feita pela Diretoria Executiva e homologada pelo Conselho de Administração de cada cooperativa.
Na Central Nacional Unimed (CNU), após um diagnóstico executado pela consultoria da PwC, foi definida com a alta gestão a criação de um grupo de trabalho composto por várias áreas. Juntas, elas formam o DPO corporativo na CNU que tem responsabilidade e comprometimento com ações efetivas no projeto de aderência à LGPD.
No Sicredi, as nomeações ocorrem por meio da indicação, pelo Conselho de Administração, de um dos diretores de cada cooperativa singular. A orientação corporativa é de que sejam nomeados os diretores responsáveis pelo gerenciamento de risco de cada entidade, uma vez que o Sicredi trata privacidade de dados como uma disciplina de risco.
Para facilitar o trabalho do DPO no Sicredi, existe o Programa de Privacidade de Dados do Sicredi, que é baseado em quatro grandes pilares (frentes de trabalho):
1. A avaliação das relações jurídicas do Sicredi com o mercado (associados, parceiros, fornecedores).
2. A implementação de procedimentos em tecnologia da informação ligada à proteção e privacidade dos dados.
3. A avaliação dos processos de negócio para avaliar seus tratamentos de dados.
4. O treinamento e conscientização sobre privacidade de dados dos colaboradores, dirigentes e terceiros.
O programa contempla processos corporativos de forma que tanto o CAS (Centro Administrativo Sicredi) quanto cooperativas e centrais estão recebendo as ações de adequação.
É possível terceirizar a função de um DPO?
A função de DPO pode ser desempenhada tanto por uma pessoa física quanto por uma pessoa jurídica, empregada ou não da cooperativa. Sendo assim, esse papel não precisa, necessariamente, ser exercido por um empregado, podendo, inclusive, ser terceirizado.
A terceirização é uma saída quando as cooperativas - especialmente as de menor porte - têm dificuldade de contratar alguém para a vaga. Trata-se, afinal, de uma função nova e que combina habilidades de diferentes áreas. Dessa forma, pode ocorrer a contratação de uma empresa de consultoria ou escritórios de advocacia especializados em segurança de dados.
A assessora jurídica do Sistema OCB, Ana Paula Rodrigues, ressalta que a cooperativa deve analisar o que faz mais sentido para a sua realidade. No entanto, ela aponta que, ao terceirizar, “é imprescindível que a cooperativa promova a ambientação do profissional com todos os processos e a cultura da organização”.
Em nossos cases de inovação, contamos a história da Cooprodados, primeira cooperativa especializada em serviços de LGPD no Brasil. A Cooprodados, por exemplo, oferece o serviço de DPO terceirizado.
Conclusão
Toda novidade gera dúvidas e demanda adaptação, e com o surgimento do DPO não é diferente. Como ele atua como “guardião” dos dados da cooperativa, é importante que a organização também propicie uma estrutura de segurança para ele.
Por isso, para finalizar, uma dica importante é a criação de grupos/comitês de trabalho, tanto para a implantação da LGDP quanto para a manutenção posterior. Os grupos podem ser formados por profissionais de diferentes áreas, como as citadas ao longo do texto: administração, compliance, jurídico, TI, segurança da informação, entre outros. Essa boa prática fortalece as ações voltadas para a implementação da LGPD ao envolver outras pessoas da instituição.
De fato, a segurança da informação nunca esteve em tanta evidência como agora, em especial no Brasil. O país sofreu mais de 100 bilhões de tentativas de ataques cibernéticos em 2022, segundo a Fortinet. Portanto, adequar-se à legislação não é uma questão apenas de conformidade com a lei, mas de governança do negócio.
Se você deseja se aprofundar no tema, assista ao webinar Proteção de Dados na Prática, do Sistema OCB, que contou com as participações de Patrícia Peck, advogada especialista em Direito Digital, Propriedade Intelectual, Proteção de Dados e Cibersegurança; e Cristhian Groff, advogado especialista em Direito Cível empresarial e Direito Digital e DPO do Sistema OCB. Confira, também, o portal LGPD no Cooperativismo!
Framework elaborado pela consultoria Doblin estrutura as maneiras de inovar. Saiba quais são!
A inovação é ampla e acontece de diversas maneiras diferentes. É por isso que é tão difícil definir o que é uma inovação. Há inúmeras formas de inovar dentro das cooperativas, afinal. A fim de classificar e visualizar melhor as maneiras distintas de inovar, Larry Keeley e sua equipe na consultoria Doblin elencaram 10 tipos de inovação.
Em seu livro, Keeley desafia a crença de que inovação é sinônimo de lançar novos produtos no mercado. O autor defende, no entanto, que essa é só mais uma das diferentes maneiras de inovar nos negócios. Não só isso, como uma das formas menos eficientes de inovar.
Ao elencar 10 tipos de inovação, então, a proposta é criar um framework que ajude as organizações na tarefa de identificar e aproveitar novas oportunidades para inovar, mesmo que elas não sejam tão evidentes à primeira vista. A ideia é de que essas 10 modalidades contribuam para construir uma cooperativa inovadora e competitiva.
Neste artigo, portanto, iremos explicar quais são os 10 tipos de inovação, como elas se organizam e quais são as categorias que compõem a estrutura de inovação e de que maneira cada uma delas impacta na construção do negócio. Aproveite a leitura!
Conheça os 10 tipos de inovação
Para esquematizar os diferentes tipos de inovação, Keeley as separou em três eixos que se organizam da seguinte maneira:
Eixo 1: Inovação de configuração
1. Modelo de lucro
São as inovações que encontram novas maneiras de gerar valor e aumentar a lucratividade dos produtos e serviços oferecidos pela organização. Em suma, são as inovações ligadas à forma de ganhar dinheiro. Para que esse modelo funcione, é necessário analisar os desejos dos consumidores e identificar fontes de receita.
Frequentemente, os modelos de inovação voltados ao lucro desafiam crenças estabelecidas no mundo dos negócios sobre o que oferecer ao mercado, quais são as precificações adequadas e como o dinheiro entra na organização.
2. Rede
São as conexões que geram valor, ainda mais em um mundo altamente conectado. Diante disso, nenhuma cooperativa deve tentar resolver tudo sozinha. Redes de inovação permitem que as cooperativas colaborem entre si ou com outras organizações de todos os tipos para que possam alcançar resultados mútuos com o que cada uma tem a oferecer de melhor.
Iniciativas de intercooperação e programas de inovação aberta, por exemplo, são inovações de rede. Dessa maneira, é possível capitalizar os pontos fortes e encontrar soluções para encarar os pontos fracos de todas as organizações envolvidas nessa rede, que pode ser duradoura ou fruto de oportunidades pontuais.
3. Estrutura
Tem a ver como a cooperativa organiza seus recursos e talentos a fim de gerar valor. Esse tipo de inovação pode incluir uma série de coisas, como sistemas de gestão, infraestrutura física, equipamentos e capital humano.
A descentralização gerencial, democratizando a tomada de decisões, é um exemplo de inovação estrutural. Reorganizar equipes, realocar recursos, redesenhar cadeias logísticas e reestruturar o organograma são jeitos de otimizar a cooperativa para torná-la mais produtiva, atrativa aos talentos e receptiva às novidades.
4. Processo
O processo de produção e execução de serviços pode representar um alto custo para as cooperativas. Faça o seguinte questionamento: o processo produtivo que a sua cooperativa emprega atualmente está encarecendo o preço para seus clientes? Seria possível otimizar o tempo e o custo desse processo?
As inovações de processo almejam entregar o produto da maneira mais eficiente possível sem comprometer a qualidade. Com isso, a cooperativa aumenta a margem de receita e ganha vantagem competitiva.
Eixo 2: Inovação de oferta
5. Desempenho de produto
Inovações relacionadas à performance levam em conta o valor percebido, as qualidades e características dos produtos e serviços ofertados. Dessa forma, lançar produtos novos, atualizá-los diante de mudanças de mercado e adicionar recursos novos são inovações de desempenho.
Essa é a inovação mais fácil de notar e, por isso, muita gente considera que ela é a mais valiosa. Mas na prática, não é bem assim, inclusive porque é muito fácil que essas mudanças e novidades sejam rapidamente copiadas pela concorrência.
6. Sistema de produtos
São inovações que estão enraizadas na percepção das pessoas sobre como produtos e serviços se conectam, criando um ecossistema robusto e escalável. Pense em como a Apple conecta suas linhas de produtos diversos, fazendo que quem tenha um produto Apple se sinta impelido a comprar outros em busca de uma integração eficaz.
Os sistemas de produtos são executados por meio de interoperabilidade, modularidade e integração de sistemas, criando valor para o consumidor e fomentando a fidelização.
Eixo 3: Inovação de experiência
7. Serviços
É fundamental inovar para dar apoio e, com isso, ampliar a percepção de valor dos produtos negociados pela cooperativa. Isso é feito por meio dos serviços que complementam os produtos apresentados, como possibilidade de teste, garantias amplas e suporte ao cliente no pós-venda, por exemplo.
Ou seja, é tudo que envolve o relacionamento entre cooperativa e consumidor, proporcionando uma interação positiva. Inovar em serviços é estreitar laços com os clientes e cooperados, portanto.
8. Canal
Diz respeito às inovações que a cooperativa realiza em prol de alcançar o cliente. Isto é, a plataforma que vai servir de base para que a interação aconteça. Criar um e-commerce, aderir a um marketplace e desenvolver um app, por exemplo, são inovações de canal. Em tempos de bancos digitais, uma cooperativa de crédito precisa ter um aplicativo funcional.
Além disso, soluções multicanais para venda, que unem o físico e o presencial, e experiências imersivas despontam como caminhos para inovar nesse escopo. A ideia é aumentar a efetividade dos canais comerciais e de relacionamento por meio de melhorias constantes e coleta de feedbacks.
9. Marca
Como os seus clientes e cooperados enxergam a sua cooperativa? Quais características eles atribuem ao seu negócios? A construção de marca é uma forma de comunicar valores do negócio e fazer com que as pessoas lembrem da sua cooperativa.
Estratégias de branding devem ser elaboradas levando em consideração como a cooperativa quer ser vista, quais são seus propósitos, diferenciais e todos os elementos que a tornam diferente das demais marcas competidoras. Uma marca bem construída é capaz de transferir a percepção de todas essas características para os produtos.
10. Envolvimento com o cliente
É como a cooperativa fomenta interações relevantes e atrativas com seus clientes e cooperados. A ideia é nutrir uma relação de confiança, manter um contato saudável e coletar impressões para as inovações futuras.
Engajar pessoas não é uma tarefa simples. É preciso estar presente com frequência, mas sem cair na inconveniência. É necessário ser útil, relevante e produtivo, dentro dos diferentes perfis que compõem o seu público. Na era digital, muito desse envolvimento acontece por meio das redes sociais.
Conclusão: unindo os tipos de inovação
De acordo com Keeley, as grandes novidades que mudaram a história decorrem de combinações dentro desses 10 tipos de inovação. A união desses modelos proporciona projetos que geram valor de uma forma mais ampla e significativa para os negócios.
Os 10 tipos de inovação, portanto, interagem para que as novas ideias e projetos sejam sólidos e transversais, de forma a expandir a visão de inovação dentro das cooperativas. E para aprimorar ainda mais a sua jornada nos tipos de inovação, conheça as metodologias de gestão que impulsionam a sua capacidade de inovar!
Traçar os objetivos e escolher o tipo de programa é um dos primeiros passos da jornada de inovação.
Existem diversos conceitos e ferramentas associadas à inovação nas grandes organizações que certamente você já ouviu falar: venture capital, intraempreendedorismo, inovação aberta e tantos outros. Seja lá o caminho que uma organização toma, um dos primeiros passos é analisar qual ou quais modelos de Corporate Venture (CV) adotar.
O conceito de Corporate Venture está diretamente ligado com o desenvolvimento da inovação e a renovação de processos, produtos e serviços. Independentemente do modelo de CV, a ideia central é a criação de novos negócios, isolados do core business da organização.
É uma relação ganha-ganha: o Corporate Venture conecta a cooperativa que precisa inovar com empreendedores dispostos a validarem e tocarem seus projetos. Vamos conhecer um pouco melhor a definição e os modelos de Corporate Venture.
Corporate Venture: definição e modelos
Segundo uma pesquisa da Endeavor, Corporate Venture é uma expressão utilizada no mundo dos negócios para caracterizar qualquer esforço de uma corporação para criar iniciativas empreendedoras, internas ou externas.
O termo ganhou relevância nos últimos anos com a constatação de que a inovação é uma necessidade estratégica para se manter competitivo no longo prazo. Por isso, entende-se que as organizações devem investir continuamente em inovação e, assim, assumir uma posição empreendedora e atenta às transformações.
Ao tomar tal posição, um dos caminhos - muito utilizado pelas cooperativas - é a criação de iniciativas empreendedoras a partir de recursos próprios, como pessoas, dinheiro e infraestrutura, dentre outros. É o chamado Corporate Venture Interno (CVI).
O oposto do CVI é o Corporate Venture Externo (CVE). Aqui, além dos recursos internos, busca-se estabelecer alguma forma de interação com empreendedores inovadores, como startups. Isso envolve buscar ideias e conhecimentos fora da cooperativa.
Este modelo nos leva ao Corporate Venture Capital (CVC), no qual a cooperativa pode realizar investimentos no empreendedor, adquirindo participação minoritária, controle parcial ou até total. A seguir, vamos entender um pouco melhor cada um dos três modelos de CV.
Corporate Venture Interno (CVI)
Em resumo, o Corporate Venture Interno - também chamado de intraempreendedorismo - significa apoiar o desenvolvimento de ideias e soluções criadas pelos próprios funcionários. A cooperativa pode apoiar cedendo equipe, estrutura e orçamento até a ideia decolar e se tornar um novo serviço ou produto. Quando isso ocorre, pode acontecer o que chamamos de “spin-off”, ou seja, quando uma ideia se torna um novo negócio.
Mas realizar uma spin-off não é uma regra. Muitas vezes, a nova solução é absorvida pela cooperativa sem necessariamente criar um novo negócio. Portanto, a spin-off é indicada quando se quer atingir um novo nicho de mercado, ampliar a atuação ou porque a solução é muito diferente do negócio principal da organização. Assim sendo, cabe à cooperativa definir qual rumo dará ao projeto.
Para que o CVI exista, porém, é preciso criar um contexto organizacional, como uma incubadora de ideias, que incentive a participação dos colaboradores e trabalhe no desenvolvimento das ideias sugeridas por eles. Afinal, são eles que vivem a rotina da cooperativa e sabem os pontos que merecem atenção ou alguma inovação.
Corporate Venture Externo (CVE)
Como o próprio nome sugere, o Corporate Venture Externo (CVE) se refere ao esforço de criar iniciativas empreendedoras não só com recursos internos. É aqui, então, que a organização se relaciona com as startups, de várias formas e em diferentes níveis de comprometimento e risco.
Existem organizações que elevam esse nível de comprometimento com participação acionária (o famoso equity, como veremos a seguir) e outras que preferem uma parceria mais simples, pautada em desafios pré-estabelecidos.
Listamos a seguir algumas possibilidades de relacionamento com startups sem investimento em troca de participação societária:
• Parceira comercial simples
• Incubação e aceleração sem equity
• Colaboração para projetos internos, para aprendizado mútuo
• Compartilhamento de coworking de inovação
Uma cooperativa pode tanto ajudar quanto aprender com startups. A ajuda, por exemplo, pode ocorrer com o compartilhamento de espaço físico para a startup se desenvolver e também com o ensinamento do que é o modelo cooperativista, visando uma parceria que priorize os princípios do cooperativismo e gere aprendizado mútuo.
E essa troca ajuda no desenvolvimento de uma mentalidade empreendedora e inovadora dentro da cooperativa.
Corporate Venture Capital (CVC)
Agora que você já conhece o CVI e o CVE, é mais simples de entender o Corporate Venture Capital (CVC). Basicamente, significa que uma organização pode adquirir parte do equity de uma startup, que corresponde ao patrimônio líquido dela e representa os valores que cada sócio ou acionista possui na startup.
Esse investimento pode ocorrer das seguintes maneiras:
• Aquisição de participação minoritária, sem aquisição do controle da startup, o qual permanece com os empreendedores;
• Aquisição de controle parcial ou total da startup.
Além de capital, a organização investidora também fornece à startup conhecimentos especializados em diferentes áreas. A cooperativa se beneficia das parcerias, pois tem contato direto com as últimas tecnologias e modelos de negócios que não poderiam ser desenvolvidos internamente em tempo hábil. Já os empreendedores adquirem acesso facilitado ao mercado e a recursos, além de oportunidades de vendas e de acesso à cadeia de valor da cooperativa.
Se esse relacionamento for bem-sucedido, ambos reduzem suas vulnerabilidades e aumentam suas vantagens competitivas. Para se ter uma ideia, 75 das instituições listadas na Fortune 100 possuem algum tipo de relacionamento com empreendedores, internos ou externos, em inovação e novos negócios. Dentre elas, 41 possuem equipes dedicadas exclusivamente à busca de investimentos em startups.
Como fazer Corporate Venture
A cooperativa que se propõe a olhar para o CV deve discutir internamente os reais objetivos do relacionamento com empreendedores. O que se busca? Mudança de mentalidade? Inovação tecnológica em processos, produtos e serviços? Ampliação do portfólio de produtos e serviços?
Com as perguntas e respostas certas, deve haver uma avaliação das alternativas disponíveis para, assim, decidir quais formatos são os mais adequados aos objetivos traçados e ao grau de maturidade em inovação da cooperativa.
Ao final, espera-se que a cooperativa desenhe um modelo que respeite seu grau de maturidade e suas necessidades. A seguir, veja, algumas possibilidades para iniciar o CV na sua cooperativa:
• Programas e eventos, como hackathons, em que os participantes são estimulados a resolverem problemas específicos
• Compartilhamento de espaços físicos, para que cooperativa e startup trabalhem e aprendam juntos
• Programas de incubação e aceleração de ideias nos quais empreendedores (incluindo os próprios colaboradores, no caso do CVI) possuem acesso a mentores
Contratação de algum produto ou serviço do empreendedor pela cooperativa
Colocando essas possibilidades num fluxo, o resultado seria mais ou menos desta forma. A ideia é que, desde que não envolva equity, a cooperativa desenvolva sua própria forma de incubação e aceleração de ideias.
Exemplos de Corporate Venture em cooperativas
O Corporate Venture vem sendo implantado nas cooperativas de diferentes formas. Para ilustrar, trouxemos aqui alguns exemplos práticos.
Unimed VTPR
Um dos primeiros passos da jornada de inovação da Unimed VTRP foi a criação de um programa interno para desenvolvimento de ideias, ou seja, um CVI. Em seguida, a cooperativa decidiu dar mais um passo em sua jornada. Por isso, em 2019, desenvolveu o InnovatiON, programa de CVE para conexões com startups maduras, para resolver desafios pré-determinados de negócio.
Em duas edições, cerca de 350 projetos de startups foram analisados e 5 delas foram contratadas como fornecedoras da Unimed VTRP. A gestão da cooperativa apontou que a iniciativa foi um sucesso, tanto que resultou na implementação de uma plataforma de telemedicina em pouco tempo.
Mas a cooperativa queria ir além. Por isso, em 2020, lançou o Vibee, um hub físico de inovação para identificar e acelerar soluções na área da saúde com foco no relacionamento com startups em fases iniciais. Na prática, é um ambiente que conecta startups com profissionais e organizações da saúde, universidades da região, mentores e potenciais investidores do mercado.
Sicredi Pioneira e Sicredi Caminho das Águas
Por meio do Complexo.lab, que é o seu laboratório de inovação, a Sicredi Pioneira se uniu à Sicredi Caminho das Águas para fazer o Comunitá, primeiro Corporate Venture Capital de cooperativas do Brasil. Executado em parceria com a Ventiur, o Comunitá tem o foco de investir em startups a fim de agregar valor para as comunidades em que as cooperativas atuam.
O Comunitá já é reconhecido nacionalmente como um importante veículo de investimento baseado em propósito, mesmo investindo valores menores do que outras grandes organizações que atuam nesse segmento.
A startup Elysios, que desenvolve ferramentas de agricultura inteligente, é um case de sucesso do Comunitá. “Este é um exemplo de um modelo ganha-ganha-ganha. Ou seja, a cooperativa é investidor-anjo da startup e oferece a solução aos seus associados. Eles utilizam a solução e aumentam a sua produtividade gerando mais renda que, por sua vez, é investida na cooperativa”, conta Thiago Pandolfo, head de inovação do Complexo.lab.
Sicoob Empresas RJ
Em 2016, Eduardo Diniz, diretor-presidente do Sicoob Empresas RJ, realizou uma missão técnica ao Vale do Silício e no retorno também visitou hubs de inovação em São Paulo, onde conheceu ainda mais startups e entendeu qual era a necessidade à época. “Era preciso criar algo para trazer esse ecossistema de inovação para a nossa realidade”, lembra Diniz.
Na verdade, buscava-se mais que relacionamento. A ideia era trocar informações e gerar aprendizado mútuo, com a implantação de novas metodologias de trabalho, mudança de mindset etc, criando uma relação de “ganha-ganha” com as startups. Foi desta forma que surgiu a Plataforma.Space, que inicialmente funcionava apenas como um coworking para startups e cooperados.
Após a inauguração, a estratégia do espaço foi sendo adaptada para que o Sicoob Empresas RJ atingisse seu objetivo. “Iniciamos como coworking aberto a cooperadas startups, mas posteriormente entendemos que o melhor a se fazer seria selecionar startups já operacionais que faziam sentido para a cooperativa, e focar na troca de experiência nessa seleção”, explica Diniz.
Como resultado, pelo menos 10 startups foram contratadas pela cooperativa para melhorar produtos, serviços e, especialmente, processos internos. Diniz cita como exemplo uma startup de gestão de vale-transporte que ajudou a reduzir em cerca de 20% os custos da área.
Sicredi
O Sicredi também possui uma CVE, que é o Inovar Juntos. Em 2019, na sua segunda edição, o programa recebeu 178 inscrições e selecionou nove startups para trabalharem na resolução de oito desafios e na melhoria de processos internos, tanto para cooperados quanto para colaboradores.
A parceria é iniciada com um fase de conexão, no qual as startups se conectam com os times da cooperativa para construírem juntos os projetos de experimentação de cada um dos desafios. Em seguida, na fase piloto, as soluções são testadas em diferentes áreas do Sicredi.
Frísia
Na Frísia, uma das cooperativas mais antigas do ramo agro, já existia contato com startups na feira Digital Agro, realizada anualmente pela cooperativa. Mas era preciso ir além. Por isso, em 2020, a Frísia lançou, entre outras iniciativas, o Digital Agro Connection, programa para selecionar seis startups para trabalharem desafios de Agropecuária Sustentável e Agroindústria 4.0.
Não há equity envolvido na iniciatia. O objetivo do Digital Agro Connection, afinal, é dar suporte às startups para fortalecer o ecossistema e desenvolver o empreendedorismo regional. Para isso, o maior investimento do programa é no desenvolvimento de pessoas e do negócio, por meio de mentorias, networking, consultoria e infraestrutura.
Conclusão
Mesmo não havendo investimento direto nas startups, com a aquisição de equity, várias iniciativas de Corporate Venture vêm surgindo no cooperativismo. Um exemplo é o espaço InovaCoop Goiás, que logo em seu lançamento apresentou um desafio para seleção de startups para dois ramos do cooperativismo goiano: saúde e agro.
E o mais legal é ver as cooperativas adaptarem o conceito à sua necessidade, para inovar com o jeito cooperativista. Inclusive, há espaço para programas que visam a busca ou criação de startups cooperativas (as cooptechs), sejam internas, para uma spin-off, por exemplo; ou externas, adaptando modelos de negócio de startups em estágio inicial.
Em todos os casos, as oportunidades são maiores que os riscos, porque mesmo que a iniciativa não se torne uma solução de fato, já terá valido a pena pelo aprendizado e mudança de mentalidade.
Entenda como eles são estruturados e veja exemplos de iniciativas no cooperativismo
Um programa de inovação permite criar uma cultura de inovação dentro da cooperativa, possibilitando que a organização desenvolva e estruture novos processos de trabalho. Em geral, um programa de inovação cria um ambiente separado da operação para evitar que as iniciativas sofram ou exerçam interferências no negócio.
Como um guarda-chuva, o programa de inovação organiza as várias iniciativas com foco em inovar. Quando separadas e sem um elemento norteador, essas iniciativas podem perder força ou até mesmo deixar de contribuir com a estratégia de inovação da cooperativa. Isso dificulta a visualização de resultados, a mensuração dos impactos e, ainda, o planejamento.
Trata-se, portanto, de uma maneira para começar a criar a cultura de inovação, que valoriza o potencial das novas ideias. Por isso, a criação de um programa de inovação costuma ser uma estratégia adotada por cooperativas para criar coisas novas e diferentes.
Os motivos para a criação do programa de inovação, contudo, podem ser bastante variados, como a busca por melhoria de processos internos, adesão a novas tecnologias, inovação nos processos de marketing e aprimoramento na jornada de vendas, dentre outros.
Assim sendo, há diversas maneiras de criar e implementar programas de inovação. Neste artigo, vamos entender quais os pilares fundamentais para o sucesso de um programa de inovação e conhecer casos inspiradores dentro do cooperativismo. Aproveite a leitura!
Fundamentos de um programa de inovação
O sucesso de um programa de inovação está relacionado à maneira como ele passa a fazer parte da cultura organizacional, incorporando-se às rotinas e somando às competências. Confira, então, dicas para incrementar esses programas:
O papel dos líderes
A inovação depende do apoio da liderança, pois os líderes têm o papel de unir o time em torno de metas. Diante disso, integrar a inovação no planejamento da cooperativa faz toda diferença. Muitas vezes, a inovação envolve projetos com certa complexidade, participação de várias áreas, prazos longos, orçamentos e especificidades técnicas.
Assim sendo, o apoio da liderança fornece um estímulo para execução dos projetos, superação de obstáculos, promoção de novas conexões e fortalecimento da cultura de inovação por toda a cooperativa.
Gestão da inovação
Conforme a cultura de inovação se dissemina, é interessante contar com ferramentas para gerir as ideias criadas. É importante entender, por exemplo, que cada iniciativa se encontra em um estágio de maturidade. Além disso, o sucesso está relacionado ao controle e à interação entre pessoas e diferentes áreas dentro da cooperativa.
Inovação, afinal, depende de trabalho colaborativo e da identificação sistemática de possibilidades e oportunidades. A gestão de inovação estabelece meios e métodos para gerar valor, concretizando ideias. Dentro de suas características, os sistemas de gestão da inovação:
• São abertos e acessíveis;
• Unificam ideias;
• Aceitam contribuições;
• Desmistificam o conceito de propriedade da ideia.
Novas ideias
Um dos pontos mais importantes é desmistificar a noção de propriedade da ideia, pois não importa tanto quem teve o primeiro insight. Afinal, nem sempre a pessoa que fez a sugestão inicial também vai participar do desenvolvimento estruturado da ideia, elaborando ações para a implantação, caracterizando a oportunidade, levantando recursos, antecipando riscos, mensurando benefícios e formando a equipe.
Isto é: nem sempre a pessoa que teve a ideia vai executá-la e fazê-la acontecer. Isso ocorre porque um programa de inovação bem acertado entende que as pessoas, em geral, não têm todas as competências para estruturar e implantar uma ideia do início ao fim.
Já que o foco é o resultado obtido a partir da inovação, fica mais fácil entender a importância de abrir mão da 'propriedade' de uma ideia e, em vez disso, apostar no desenvolvimento cooperativo da inovação.
Fluxo da inovação
O programa de inovação precisa ser absorvido pelos processos correntes da cooperativa. Por isso, é importante que a instituição veja o processo de inovação como um fluxo que inicia com a ideia, segue com os outros passos do processo até a implantação do projeto, finalizando com a avaliação de seus resultados.
Também é importante falar que, após a implantação, os resultados são medidos e o projeto pode ser revisado, recebendo ajustes e melhorias. Então, o ideal é que o programa de inovação funcione da seguinte maneira:
Sistematização da inovação
O tema é cada vez mais corriqueiro nas cooperativas, mas ainda há casos em que a percepção de que inovação é fruto de iniciativas isoladas e disruptivas. Na prática, a inovação é silenciosa e voltada às melhorias incrementais que otimizam processos e trazem resultados individualmente discretos, mas que significam muito no conjunto.
Em um artigo para a Época Negócios, o professor Juan Pablo D. Boeira, que é especialista em design estratégico e Inovação, listou quais são os sistemas mais difundidos para construção de programas de inovação.
Inovação singular
Esse tipo de programa de inovação é, muitas vezes, pouco eficiente, pois é capitaneado por indivíduos ou grupos de colaboradores sem apoio estruturado por parte da liderança. Programas que priorizam a inovação singular são pouco planejados ou programados.
Este tipo de programa de inovação se baseia no status quo vigente e, portanto, avança lentamente. São esforços quase heróicos, pois cooperativas voltadas a processos já estabelecidos tendem a enxergar a inovação não planejada ou não programada como uma distração.
Nesses programas, a inovação, quando ocorre, é fruto de ações isoladas. Esse tipo de iniciativa carece de parâmetros para identificar evolução e aprendizados. O risco é uma demonstração mais chamativa captar a atenção sem necessariamente ser a melhor proposta.
Instrumentos, ferramentas e atividades de inovação
Ao estruturar um programa de inovação com base em frameworks já estabelecidos, as cooperativas otimizam a captura e o desenvolvimento de ideias surgidas entre colaboradores mais propensos à inovação.
Isso porque inovadores individuais passam a contar com um ambiente mais propício ao desenvolvimento de protótipos e à realização de testes. Muitas vezes, cooperativas com programas de inovação baseados em instrumentos e ferramentas criam postos avançados de inovação.
É o caso, por exemplo, de organizações que abrem escritórios no Vale do Silício, em Israel, na Coreia do Sul ou em locais com ecossistemas pujantes de inovação.
Inovação em equipe
É a inovação baseada em processos que, em vez de ensinar ferramentas e métodos aos colaboradores com interesse em inovação, reconhece a necessidade de estabelecer processos capazes de transmitir os elementos de um modelo de negócio.
Em seguida, esse modelo de programa de inovação atua com a disseminação de processos formais de inovação. A finalidade é coletar evidências para testar a viabilidade das ideias propostas.
Em comparação com atividades isoladas, esse tipo de programa de inovação foca no que é necessário para direcionar a transformação de uma ideia em um produto ou serviço. Para isso, utiliza o método científico de teste e experimentação de hipóteses, com ênfase em ciclos rápidos de aprendizado.
Neste tipo de programa, as equipes entram em contato com um grande número de stakeholders para criar MVPs (produtos mínimos viáveis) capazes de maximizar o aprendizado e a descoberta. Consequentemente, o programa ganha uma compreensão mais profunda sobre os obstáculos e recursos necessários para o desenvolvimento do novo produto ou serviço.
Inovação operacional
Este tipo de programa de inovação demanda a incorporação da inovação à cultura corporativa. Ou seja, a cooperativa já passou pela fase de ver iniciativas isoladas de inovação, já adotou ferramentas e atividades como componentes essenciais, mas que, por si só, são insuficientes para manter a inovação sistemática e capaz de fornecer resultados importantes.
O próximo passo se dá quando equipes e lideranças conseguem pensar o processo de inovação de ponta a ponta. Dessa forma, elas são capazes de visualizar todo o fluxo de como e onde a ideia é gerada, assim como o seu percurso até a implantação.
Exemplos de programas de inovação em cooperativas
Vamos agora conhecer dois programas de inovação já criados dentro do cooperativismo brasileiro.
Silo de ideias da Cooperativa Integrada
Com a finalidade de promover a inovação a partir de ideias com potencial para trazer melhoria contínua a processos, além de retorno financeiro, a Integrada Cooperativa Agroindustrial mantém o programa de inovação Silo de Ideias.
A intenção da cooperativa de Londrina, no Paraná, é promover o engajamento de todos os colaboradores no processo de mudança, tornando a inovação parte da cultura da cooperativa.
O programa de inovação Silo de Ideias se organiza em torno de seis fases desde o surgimento da ideia até o acompanhamento dos indicadores da inovação em si. Essa jornada começa com a inscrição da ideia, que é avaliada, aprovada, implementada e acompanhada, a fim de mensurar os resultados e identificar melhorias.
Fábrica de Inovação da Unimed Cascavel
A também paranaense Unimed Cascavel conta com o seu programa batizado como Fábrica de Inovação, com objetivo de incentivar a participação ativa dos colaboradores e cooperados na jornada de inovação. A ideia da Fábrica de Inovação surgiu em 2017 e, após estudos, foi lançada em 2022.
A Fábrica de Inovação, portanto, permite a participação tanto de colaboradores quanto de cooperados. Cada público possui um canal exclusivo para enviar suas ideias. As diferenças entre as modalidades estão relacionadas aos tipos de envio e às recompensas oferecidas.
Depois de apresentadas, as ideias passam por uma avaliação do Comitê de Inovação da Unimed Cascavel. O grupo leva em consideração critérios como a contribuição para os objetivos estratégicos da cooperativa, impacto social e ambiental, redução de custos, aumento de receita, geração de valor e viabilidade financeira. Ao todo, são nove critérios.
Depois de uma ideia ser aprovada, a equipe de inovação da cooperativa agenda reuniões com os envolvidos para a execução do plano de ação. O progresso das ações é monitorado por meio de relatórios de pendências, e o suporte necessário é fornecido para a implementação das ideias na prática. Diversas ideias nascidas no programa de inovação da Unimed Cascavel já ganharam vida.
• Além desses dois exemplos, contamos, em nosso cases de inovação, diversas outras histórias de programas de inovação, como: Unimed BH, Unimed Maringá, Sicoob Unicoob, Cocamar, Sistema Ailos, Nater Coop, Sicoob, Sicredi, Coplacana, Lar e Sistema OCB/GO.
Conclusão
Há diversas possibilidades para o desenvolvimento de programas de inovação em cooperativas. Para todas elas, é fundamental ter claro qual é o objetivo a ser alcançado e qual o papel de cada um em seu funcionamento, especialmente da liderança.
Além disso, é importante olhar com atenção para os processos que irão determinar o desenvolvimento das inovações a partir das ideias surgidas. Caso o programa torne o andamento das propostas muito burocrático, há o risco de aumentar ainda mais a resistência da cooperativa quanto à inovação, gerando efeito contrário à criação de cultura de inovação.
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Oportunidades de fomento em Inovação para coops brasileiras
O desenvolvimento de projetos de inovação para cooperativas é fundamental para manter e ampliar a competitividade no cenário brasileiro e global. Entretanto, o investimento nesses projetos demanda recursos financeiros. Muitas vezes, organizações privadas hesitam em fazer tais investimentos por conta das incertezas associadas aos resultados desses projetos, sobretudo quando se referem a inovações tecnológicas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Felizmente, existem oportunidades oferecidas por atores do ecossistema de inovação brasileiro, especialmente aqueles vinculados ao governo. Esses atores propõem mecanismos de fomento para compartilhar os riscos relacionados a projetos de inovação.
Os principais mecanismos de fomento são:
Recursos reembolsáveis: Correspondem a financiamentos onde a organização recebe o recurso, mas precisa devolvê-lo posteriormente. Vale salientar que agências como FINEP e BNDES, que incentivam a inovação no Brasil, oferecem taxas de juros mais baixas e prazos maiores para pagamento em comparação com bancos comerciais.
Recursos não reembolsáveis: Se a organização tiver sua proposta aprovada, não precisa devolver esse recurso.
Incentivos fiscais: São benefícios concedidos pelo governo para incentivar setores ou atividades econômicas. Incluem isenções, deduções e compensações, entre outros, reduzindo a carga tributária de empresas que investem em P&D.
Destaques para fevereiro:
1. FAPEMIG | COMPETE MINAS:
Região: Minas Gerais
Setor: Não especificado
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Empresas, Cooperativas e Startups
Prazo para submissão da proposta: 17/04/2024
Objetivos: Apoiar projetos de pesquisa de inovação com o objetivo de contribuir significativamente para o desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação do Estado de Minas Gerais, induzindo a inclusão de pesquisadores em empresas, cooperativas e startups por meio da concessão de bolsas e auxílio à pesquisa.
Valor: O valor é dependente do porta da cooperativa e pode variar entre R$ 200.000,00 a R$ 4.000.000,00.
Duração do Projeto: 24 meses.
2. BNDES | Edital Juntos Pela Saúde IDIS/BNDES/Associação Umane
Região: Nacional
Setor: Saúde
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos, sediadas no país, que tenham finalidade institucional compatível com o objeto desta chamada.
Prazo para submissão da proposta: 10/03/2024.
Objetivos: Apoiar soluções que ampliem o acesso com qualidade à Atenção Primária em Saúde (APS), considerando o fortalecimento do Sistema Único de Saúde (SUS) nas regiões Norte e Nordeste, por meio da estruturação das linhas de cuidado e organização das Redes de Atenção à Saúde, com preferência a iniciativas que integrem o uso de dados e novas tecnologias, saúde digital e inovação.
Valor: até R$ 20.000.000,00
Duração do Projeto: Não especificado.
3. BNDES | FUNDO AMAZÔNIA – AMAZÔNIA NA ESCOLA
Região: Amazônia Legal
Chamada: Comida saudável e sustentável
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Fundações de direito privado (incluídas as fundações de apoio), associações civis e cooperativas, constituídas e com sede no país, que tenham objeto social compatível com o objeto do presente edital.
Prazo para submissão da proposta: 01/04/2024
Objetivos: Selecionar 10 propostas, sendo 2 para o estado do Pará e 1 para cada um dos outros oito estados da Amazônia Legal. O objetivo é apoiar propostas que promovam, de maneira integrada, o fortalecimento da capacidade de agricultores familiares, incluindo povos indígenas, quilombolas e outras comunidades tradicionais, tanto na produção sustentável de alimentos através da melhoria da estrutura produtiva e fortalecimento organizacional, quanto na aquisição e consumo desses alimentos nas redes públicas de ensino da Amazônia Legal.
Duração do Projeto: 48 meses.
4. FUNBIO | GEF Mar Manifestação de Interesse - Chamada 003/2024
Região: Brasil (Unidades de Conservação)
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Instituições sem fins lucrativos constituídas há pelo menos 2 anos: Associações civis, fundações privadas (Instituto, Fórum, Associação, Movimento) e cooperativas.
Prazo para submissão de interesse de participação: 15/03/2024
Objetivos: Apoiar a articulação e fortalecimento de organizações comunitárias tradicionais e usuárias de UCs do GEF Mar. A fase de Manifestação de Interesse visa mapear e pré-avaliar instituições interessadas, identificar desafios, soluções propostas, área de impacto e efeitos na qualidade de vida e gestão das UCs. A abertura para propostas está prevista para abril/2024.
5. FAPEMIG | HUBMG – RESOLUÇÃO DE DESAFIOS PÚBLICOS POR MEIO DE INOVAÇÃO ABERTA
Região: Minas Gerais
Setor: Não especificado
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Empresas, Cooperativas e Startups
Prazo para submissão da proposta: 30/04/2024
Objetivos: Impulsionar a eficiência, reduzir a burocracia e fomentar a inovação no setor público estadual através do apoio financeiro a projetos de pesquisa e inovação tecnológica voltados para solucionar desafios de instituições estaduais, incluindo teste de soluções tecnológicas, estimulo a cultura de inovação, promoção da transformação digital e facilitação da adoção dessas soluções para melhorar a qualidade dos serviços públicos estaduais.
Valor: Até R$ 2.000.000,00
Duração do Projeto: Até 36 meses.
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