Mudança passa, entre outras coisas, pela adoção de mindset adequado e destinação de orçamento para as iniciativas de inovação

Um fato é inegável e as pesquisas exploradas neste texto irão demonstrar isto: para a inovação acontecer, é preciso envolvimento das lideranças. Quer um exemplo? Segundo estudo do Boston Consulting Group, os CEOs são os principais agentes catalisadores da inovação em 44,5% das companhias.

Se esse percentual parece significativo, dentro das cooperativas o papel das altas lideranças é ainda mais relevante. Pesquisa do Sistema OCB, realizada em 2021, mostra que 77% das cooperativas concentram em seus dirigentes a responsabilidade pelas decisões sobre as estratégias de inovação.

Já a ACE Startups afirma que as organizações que mais conseguem inovar são aquelas em que a liderança tem alto comprometimento com o tema inovação. Até mesmo porque a inovação está, segundo a ACE, totalmente relacionada ao design organizacional. Ou seja, à maneira como a cooperativa estabelece processos, organiza estruturas, organograma e, claro, o modelo de liderança.

Assim, além de ter um papel fundamental relacionado às decisões sobre inovação, também é responsabilidade do líder dar exemplos. É por meio desse exemplo que a ACE acredita que os líderes são capazes de romper as barreiras para inovação. Em outras palavras, por meio do poder da caneta, os líderes conseguem, por exemplo, romper com os longos rituais para aprovação de projetos, situações políticas desfavoráveis, burocracias de naturezas diversas. Em suma, tudo o que é tido como causa usual de fracasso em processos de inovação.

Um dos primeiros obstáculos a ser vencido a partir da imposição do líder é o do orçamento. Afinal, a mesma pesquisa da OCB revelou que 4 em cada 5 cooperativas declaram já ter a inovação como parte do planejamento estratégico. Por outro lado, no entanto, 71% não possuem orçamento dedicado ao tema.

Não importa a natureza da organização, as decisões relacionadas à alocação do orçamento passam pelas lideranças. Isso nos leva a entender, então, que pode haver uma correlação entre a dependência da alta liderança para inovar e a não destinação de recursos para tanto. É aí que outro fato chama a atenção.

Metade dos participantes da pesquisa de Tendências de RH para 2020 da GPTW afirmaram que a “mentalidade da liderança é o principal empecilho para a inovação nas organizações”. A GPTW foi além e identificou que as características que impedem o líder de se adaptar à nova realidade estão relacionadas a:

• Mentalidade estagnada
• Medo do cotidiano
• Falta de vínculo com o propósito
• Sobrecarga da média liderança

A percepção da pesquisa da GPTW é consonante com o estudo do The New Leadership Playbook for the Digital Age, publicado em 2020 pelo MIT Sloan Management em parceria com a Cognizant. Esta pesquisa mostra que há uma percepção generalizada de que os líderes, em geral, não estão preparados para a era digital. Mais do que isso, são três as principais razões que indicam a falta de preparo dos líderes:

1. Falta de entendimento sobre o que significa o mundo digital na prática.
2. “Pontos cegos” que impedem os gestores de ver ou construir novos caminhos.
3. Pressão intensa por mudanças, que gera tensões e falta de confiança entre os líderes e acaba levando a uma cultura de inércia.

Como podemos ver, então, para cooperativas que desejam implementar programas de inovação consistentes e que tragam resultados efetivos é imperativo sensibilizar as lideranças. Alcançar a sensibilização requer promover uma mudança completa no mindset (mentalidade) da liderança, que é sobre o que vamos tratar a partir de agora.

Mentalidade de liderança para inovação

Que o modelo de trabalho mudou muito nas últimas décadas não é - ou não deveria ser - novidade para nenhum gestor. Atualmente, inclusive, temos vivido mudanças profundas na maneira como o trabalho ocorre. Por conta da pandemia e a necessidade de isolamento social, praticamente todas as organizações precisaram adaptar a forma como atuam e tomam decisões estratégicas e operacionais.

Fica cada vez mais claro, por exemplo, que o aprendizado de qualquer conjunto de habilidades para liderar nos novos tempos demanda mudança de mentalidade. Em outras palavras, exige adquirir novas crenças e adotar uma nova postura, com atitudes condizentes à proposta de gestão.

Logo, é de se esperar que o alinhamento da liderança com a inovação também precise passar, necessariamente, por esta etapa de conscientização e mudança de postura. Mas como mudar? E para qual mindset? Enfim, como o líder precisa pensar para permitir que a inovação aconteça sob sua gestão?

Pesquisadores do MIT Sloan Management tomaram este cenário de dúvida e incerteza como ponto de partida para identificar os quatro mindsets essenciais para desenvolver liderança e inovação na era digital.

Os mindsets que representam uma liderança transformadora são:

1. Mindset produtor
2. Mindset investidor
3. Mindset integrativo
4. Mindset explorador

Vamos falar um pouco sobre cada um deles e também trazer algumas dicas para desenvolvê-los.

Mindset produtor

Combinam o foco nos clientes com o foco em análises, experiência digital, execução e resultados. Produtores usam o poder da análise para acelerar a inovação, endereçando mudanças nas preferências dos clientes e otimizando de forma contínua a experiência de clientes, usuários e cooperados.

Características gerais:

• Obcecados com os clientes
• Têm experiência digital
• Toma decisões de forma disciplinada
• Execução com excelência

Mindset investidor

Líderes com características de investidor buscam imprimir propósito ao longo da busca por resultados. Assim, entendem que crescimento está associado à criação, manutenção e desenvolvimento de fatores de sustentabilidade.

Características gerais:

• Perseguem propósitos elevados
• Operam de maneira sustentável
• Procuram beneficiar a comunidade
• Se desenvolvem continuamente

Mindset integrativo

A crença deste tipo de líder é a de que se as conexões não forem cultivadas e desenvolvidas, a companhia irá sofrer com limitações de produção e conquista de mercados. Dessa maneira, estes líderes são os mais propensos a criar ambientes diversos e que se conectam com a comunidade.

Características gerais:

• Criam parcerias baseada em confiança
• Constroem relacionamentos
• Desenvolvem network
• Criam senso de pertencimento

Mindset explorador

Curiosos e criativos, estes líderes atuam com maestria em situações ambíguas. É por isso que costumam não apenas lidar bem, mas encorajar a experimentação e a obtenção de aprendizados a partir de falhas, o que é parte fundamental para o sucesso de programas de inovação em geral.

Características gerais:

• São extremamente curiosos
• Operam no limite do caos
• Testam, treinam, aprendem e repetem
• Procuram amplas contribuições

Informações mais detalhadas sobre cada um dos perfis, além de formas e exemplos sobre como cada um contribui, à sua maneira, para a inovação, estão no estudo. De qualquer maneira, pudemos ver que a inovação não depende de um tipo específico de líder, mas que todos os perfis conseguem contribuir para a criação de ambientes propícios.

Ainda assim, todos os líderes precisam fazer com que a inovação caiba no orçamento. Em muitos casos, inclusive, os investimentos em inovação precisam se justificar. Ou seja, trazer algum retorno mensurável para as organizações.

Vamos falar um pouco sobre a relação entre inovação e orçamento.

Aliados na sensibilização das lideranças

Sabemos que nenhuma iniciativa se mantém apenas com base em um mindset adequado ou desejo que algo aconteça. É preciso também contar com planejamento e recursos para que um projeto seja colocado em prática e, se tudo der certo, bem sucedido. Então, se a liderança de sua coop não estiver voltada para um mindset inovador, é importante fazer essa sensibilização e mostrar que a inovação demanda um orçamento específico para essa finalidade.

No começo desta pauta, nós mencionamos que 71% das cooperativas participantes da pesquisa da OCB - dentre cerca de 500 cooperativas participantes - ainda não possuem orçamento dedicado especificamente à inovação. Para que seja possível mudar esse cenário e passar a priorizar a inovação também no orçamento das cooperativas é preciso enxergar seu valor.

Então, o primeiro passo é entender que inovação é investimento e não custo. Afinal, se ela está focada na competitividade do negócio, pode ser a responsável por sua sustentabilidade. O mindset ajuda nesse sentido, mas um pleno entendimento - inclusive para gestores que não estejam diretamente envolvidos com a inovação, mas de quem dependa o orçamento - pode ser alcançado a partir da definição de indicadores.

Entretanto, é preciso ajustar as expectativas em torno da própria natureza do processo de inovação. Afinal, os indicadores nem sempre irão refletir em ganhos financeiros ou em redução de custos. Pelo menos não daquelas que ficam nítidas no balanço da cooperativa.

E como já falamos em outros conteúdos aqui no InovaCoop, a inovação está relacionada à experimentação. Logo, os aprendizados ao longo do processo também precisam ser considerados na definição dos indicadores.

Indicadores de inovação

A proposta deste texto não é se aprofundar no tema, mas é importante saber que existem indicadores de inovação que medem resultados a partir das seguintes perspectivas:

• Produtividade: relação entre a entrada e a saída de determinado processo a partir da aplicação da inovação;
• Resultado: inovação é um conceito que envolve hipótese e testagem. Logo, o resultado pode ser medido, por exemplo, a partir da quantidade de ideias de inovação levantadas x número de projetos bem sucedidos;
• Processo: aborda os níveis operacionais no dia a dia do processo-alvo da inovação;
• Entrada de processo: mede os níveis de recurso de entrada de um processo, como o nível de disponibilidade de mão de obra com determinadas características;
• Impacto: mede o alcance da inovação além do resultado, como o impacto na satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores.

A adoção de indicadores permite mensurar e entender como está o desempenho das iniciativas de inovação e, portanto, ajuda a defender a destinação de recursos.

Orçamento para inovação

Agora que você já conseguiu visibilidade para a inovação e defendeu a alocação de orçamento para o programa, como distribuir o dinheiro para fazer com que os resultados obtidos contribuam para a renovação do ciclo?

Uma das alternativas é utilizar o modelo de divisão de investimentos conhecido como a “regra” do 70/20/10. Essa regra orienta a destinar 70% dos recursos para projetos de curto prazo, 20% para projetos de médio prazo e 10% para projetos de longo prazo. Ao separar os recursos dessa maneira é possível determinar os limites de investimento para cada horizonte de inovação com mais segurança.

Além disso, o gestor da inovação ganha visibilidade quanto ao horizonte de implantação de cada projeto. Além de ajudar nas questões financeiras, essa estratégia contribui com a definição do foco sobre os projetos prioritários e estratégicos para a cooperativa.

A Natura, por exemplo, adotou uma estratégia muito interessante para alocar os recursos financeiros em sua frente de inovação. A empresa conta que, após a aprovação do orçamento anual, a frente de inovação tem autonomia para alocar os recursos. Por isso, foi definido um teto para cada teste a ser realizado.

Para as definições, a Natura adotou como premissa o mindset de testar pequeno, aprender rápido e manter o controle orçamentário. Dessa maneira, mesmo que o resultado seja negativo, como o custo foi baixo, não há pressão para, a fim de evitar mais custos, fazer dar certo a todo custo algo que já deu indícios de que não vai acontecer bem. Os resultados foram muito positivos e a companhia conseguiu administrar bem os recursos a ponto de ter realizado todos os testes que havia proposto inicialmente.

Cases do cooperativismo

De fato, o tema tem a sua complexidade e nada melhor do que aprender com quem fez na prática. Temos vários cases de sensibilização de lideranças do cooperativismo a favor da inovação. Uma delas é a da Coplacana (Cooperativa dos Plantadores de Cana do Estado de São Paulo), que, após ver a intensificação das abordagens de startups do ramo agro, decidiu por criar um hub de inovação.

A iniciativa somente aconteceu após as inovações propostas serem recusadas ou mal aproveitadas pelos cooperados. E os ganhos a partir da inovação somente começaram a ser percebidos com a criação de uma equipe focada em inovação aberta.

A Unimed Maringá também viu as iniciativas de inovação deslancharem após a sensibilização da liderança acerca do tema. Na cooperativa paranaense, as iniciativas de inovação estavam espalhadas pela operação, sem resultados claros. A definição de objetivos almejado para a inovação, bem como de indicadores e rotinas claras para seu desenvolvimento trouxeram visibilidade para a inovação dentro da cooperativa.

Outros cases similares podem ser vistos no Radar de Inovação, aqui no InovaCoop. Além disso, há excelentes dicas sobre o tema no e-book Como ser um líder inovador, também disponível no InovaCoop. Acesse agora mesmo!

Autor do livro que deu início ao movimento acredita que o Brasil tem um terreno fértil para cooperativas de plataforma

Até o ano de 2014, o cooperativismo de plataforma se resumia a algumas iniciativas esparsas pelo mundo. Foi a partir daquele ano que as coisas começaram a mudar. O marco foi o livro “Cooperativismo de Plataforma - Contestando a economia do compartilhamento corporativa”, lançado pelo professor da universidade The New School, de Nova York, Trebor Scholz.

O livro foi uma consequência natural dos debates realizados pela The New School sobre trabalho digital. A obra organizou conceitos, definiu princípios e foi um agregador fundamental para o movimento e modelo de negócio crescer de forma ordenada.

Hoje, as iniciativas do professor Trebor Scholz nessa área são desenvolvidas por meio do Consórcio de Cooperativismo de Plataforma. O Consórcio, que tem Scholz como diretor, é a principal entidade de apoio a essas cooperativas pelo mundo.

Em 2019, Trebor Scholz veio ao Brasil palestrar no 14º Congresso Brasileiro do Cooperativismo (CBC), organizado pelo Sistema OCB, e pôde conhecer de perto o cooperativismo brasileiro. “O Brasil é um dos países mais propícios para as cooperativas de plataforma. O Consórcio para o Cooperativismo de Plataforma adoraria apoiar o desenvolvimento das cooperativas brasileiras ajudando a coordenar seu crescimento por meio da cooperação internacional”, diz Scholz.

O InovaCoop conversou com o professor Trebor Scholz para entender as perspectivas do movimento mundialmente e sua visão para o cooperativismo de plataforma no Brasil. Confira a seguir os principais pontos dessa conversa.

Você acompanha o desenvolvimento das cooperativas de plataforma no Brasil?

Sim, acompanho o desenvolvimento das iniciativas brasileiras. Inclusive, o Consórcio trabalha com várias cooperativas de plataforma e pesquisadores brasileiros. A segunda edição do nosso curso Platform Cooperatives Now teve cerca de 20 estudantes brasileiros. E, sem dúvidas, as cooperativas brasileiras estão entre as mais promissoras para cooperativas de plataforma.

Em quais setores ou tipos de negócios você acredita que estão as maiores oportunidades para as cooperativas de plataforma?

Eu destaco os seguintes setores:

• Agricultura
• Transporte
• Homecare
• Todos os tipos de serviços domésticos
• Marketplaces para artesãos
• Serviços financeiros
• Serviços financeiros baseados em blockchain
• Sistemas de tokenização
• Criptomoedas
• Suporte para freelancers
• Plano de saúde, garantias de pagamento, transformando freelancers em funcionários.
• Data trusts (validação de dados)
• Data trusts cooperativos para municípios

Quais os principais obstáculos enfrentados pelas cooperativas de plataforma no seu desenvolvimento?

Na minha visão são os seguintes:

• Falta de coordenação internacional, por isso este é um dos focos do Consórcio para Cooperativismo de Plataforma. O papel do Consórcio é crucial para coordenar internacionalmente o movimento e o desenvolvimento de softwares e pesquisas. Isso é relevante especialmente para países em desenvolvimento.
• Educação sobre o cooperativismo de plataforma. É preciso educar os membros e criar uma incubadora de cooperativas de plataforma.
• Resistência por parte dos cooperativistas mais tradicionais para entender a tecnologia.
• Falta de cooperativas tradicionais que entendam a importância do cooperativismo de plataforma.
• Falta de consciência mais ampla de lideranças cooperativistas, legisladores, especialistas em tecnologia e do público em geral.

A falta de investimento (funding) é um dos grandes obstáculos do cooperativismo de plataforma. Como solucionar esta questão?

• Com o Fundo de Investimento para Cooperativas de Plataforma, que está para ser lançado.
• Por meio de “crowd equity” (financiamento coletivo de investimento).
• Membros da família, amigos e comunidade em geral.
• Suporte municipal ou federal (existem diversos exemplos).
• Envolvimento da comunidade de investimento ético (só nos EUA há US$ 1,3 bilhão de verba anual).
• Envolvimento seletivo de venture capital (capital de risco). Inclusive, já existem exemplos de cooperativas de plataforma que aceitaram capital de risco sem perda de controle da cooperativa. Este são casos raros, no entanto. 
• Compartilhamento de recursos internacionalmente (sexto princípio cooperativista, da intercooperação):
• Uso conjunto de softwares de código aberto.
• Compartilhamento de dados.

Quais outras ações o Consórcio está planejando para o desenvolvimento das cooperativas de plataforma?

• Análise política global (estamos preparando um “white paper” a ser lançado em breve), com sugestões práticas para legisladores sobre como apoiar as cooperativas de plataforma mundialmente.
• Pesquisadores globais do nosso instituto publicam constantemente relatórios, incluindo sobre as cooperativas de plataforma brasileiras.
• Temos um programa de bolsas de pesquisa sobre o tema.
• Publicamos boletins informativos do Consórcio para atualizar sobre o desenvolvimento das cooperativas de plataforma globalmente.
• Lançamos uma Biblioteca de Recursos para Cooperativas de Plataforma. Adicionamos 1.670 recursos para que todos possam aprender mais sobre cooperativas, cooperativas de plataforma e economia digital. Recursos em português também serão adicionados logo que possível. (Inclusive já traduzimos o site para o português e em breve estará no ar).
• Lançamos uma seção com depoimentos da comunidade em nosso site, com vídeos de membros de cooperativas, líderes e pessoas associadas ao cooperativismo de plataforma.
• Lançaremos em breve um Índice da Economia Digital Cooperativa e estamos próximo de lançar uma Biblioteca de Ferramentas que permitirá aos grupos encontrar indicações de tecnologias que desejam para seus projetos.

Na sua opinião, o que as cooperativas de plataforma podem ensinar às cooperativas tradicionais?

A maioria das áreas da vida e do trabalho estão agora se movendo para o digital e isso inevitavelmente afeta as cooperativas. Além disso, vulnerabilidades futuras precisam ser consideradas: outro vírus, mudanças climáticas, as Big Techs tomando conta de muitas áreas de produção etc. Muitas áreas das cooperativas vão precisar migrar para o digital – e as cooperativas de plataforma são parte desse processo.

Links e materiais de apoio:

·      Conheça a Up&Go, uma das que cooperativas de plataforma que recebe suporte municipal para sua operação.

·      Conheça a Savvy, uma cooperativa de plataforma que recebeu aporte de um fundo de venture capital.

·      Acesse relatórios e outros estudos do Consórcio de Cooperativismo de Plataforma

·      Assine o boletim informativo do Consórcio de Cooperativismo de Plataforma

·      Conheça a biblioteca de recursos para cooperativas de plataforma

Se quiser saber mais, acesse nosso e-book sobre cooperativismo de plataforma.

Cooperativismo de plataforma, ecossistemas de negócios, educação a distância e sustentabilidade são tendências para as cooperativas de Trabalho, Produção de Bens e Serviços

Você já notou a quantidade de profissões que surgiram com a economia digital? Por exemplo: motorista de aplicativo, entregador de aplicativo, shopper, entre muitas outras. Estamos falando de funções relativamente novas, mas que já ocupam milhões de pessoas. São classes inteiras de trabalhadores que surgiram por conta das novas tecnologias.

Para se ter ideia, um estudo do Instituto Locomotiva de 2019 apontou que 5,5 milhões de brasileiros estão cadastrados como motoristas de aplicativos nos principais apps de transporte de passageiros. Por outro lado, como a plataforma intermedeia a relação entre o consumidor e o fornecedor do serviço, não há uma relação empregatícia ou contrato no formato da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Assim, este contingente não possui acesso aos direitos trabalhistas previstos em nossa legislação, como salário mínimo, limitação de jornada, seguro, férias etc. A relação estabelecida nessas plataformas é empreendedora e autônoma.

O caso dos motoristas de aplicativo é somente um dos exemplos mais visíveis de como novas classes de trabalhadores estão surgindo na economia digital sem direitos mínimos que os amparem. Existem diversos outros setores impactados, como o de hospedagem, entregas e prestação de serviços em geral, para citar apenas alguns.

Além do crescimento de novas profissões que já nascem na informalidade, existe ainda o processo de informalização das profissões já existentes. Para se ter ideia, a informalidade atinge 41,6% dos trabalhadores brasileiros, segundo estudo de 2019 do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Essa precarização tem suscitado uma série de preocupações em relação às condições de trabalho, seja de classes tradicionais, seja dos chamados infoproletários. Mas é em meio a esse contexto complexo e de muitas mudanças que as cooperativas do Ramo Trabalho, Produção de Bens e Serviços ganham importância fundamental.

Neste post, vamos entender um pouco mais sobre essa realidade, a reorganização do ramo e quatro tendências que impactam as cooperativas de trabalho. Boa leitura! 

Reclassificação do Ramo Trabalho

Como se sabe, para facilitar a organização e representação, as cooperativas foram divididas em ramos. Desta forma fica mais fácil atuar em favor destes ramos junto aos governos, tribunais de justiça e instituições legislativas.

Até 2019 existiam 13 ramos do cooperativismo no Brasil. Em 2020, após uma avaliação técnica minuciosa dos benefícios para atuação em prol das cooperativas no processo de representação institucional, passou-se para uma estrutura de sete ramos.

Essa modernização vem para simplificar e garantir que o Sistema OCB fique ainda mais próximo da realidade das cooperativas. O ramo que teve a mudança mais significativa foi justamente o do Trabalho, que passou a se chamar Trabalho, Produção de Bens e Serviços.

O novo ramo veio para unificar cooperativas que estavam representadas em diferentes categorias, mas que possuem uma característica comum: prestam serviços especializados a terceiros ou produzem bens.

Após a reclassificação, o ramo ficou ainda mais diversificado. Assim, as cooperativas deste ramo foram subdivididas em treze segmentos: assistência técnica; confecção; consultoria e instrutoria; cultura e lazer; educação; gestão de resíduos; manutenção, conservação e segurança; mineral; produção artesanal; produção industrial; sociais; tecnologia e inovação e outros serviços.

Tendência 1: Cooperativismo de plataforma

Chegou a hora de falar das tendências para este ramo. A primeira que destacamos tem a ver com um tema em alta: cooperativismo de plataforma. Como já se sabe, a economia digital está promovendo profundas mudanças nas relações de trabalho, causando um cenário de precarização.

Tal cenário se deve, em grande parte, ao modelo de organização que mais cresceu na nova economia digital: as plataformas. Elas atuam como intermediadores de transações e têm a capacidade de desregular setores inteiros. E conseguem isso porque criam um ambiente digital confiável que facilita as transações entre produtores e consumidores. Ao fazer isso, permitem que um grande contingente de trabalhadores passe a prestar serviços diretamente aos consumidores.

Então, um consumidor não precisa mais contratar uma empresa para ter acesso ao serviço desejado. Ele contrata diretamente o trabalhador – por meio de uma plataforma. Assim, a relação empresa-trabalhador deixa de ser imprescindível nesse processo. No momento que é substituída pela relação consumidor-trabalhador, os vínculos trabalhistas existentes entre a empresa e o trabalhador deixam de existir.

Quer exemplos? Aplicativos de transporte permitiram que qualquer pessoa com um carro pudesse prestar serviços de transporte de passageiros; aplicativos de delivery ou entregas, que qualquer pessoa com uma moto pudesse prestar serviços de motofrete; e assim por diante.

O custo disso, em muitos casos, tem sido a precarização do trabalho. Como as plataformas se colocam como intermediadoras, os prestadores se habilitam para prestar serviços pela plataforma, de maneira autônoma. Na maioria das vezes seus prestadores de serviços não são contratados como funcionários da plataforma. Vide o caso dos entregadores e motoristas de aplicativo.

É neste contexto que cooperativismo ganha ainda mais importância, pois tem a capacidade de ser a solução para tal realidade, organizando trabalhadores dos mais diversos setores para prestarem serviços de maneira autônoma e coordenada, atentando para os princípios e valores cooperativistas e seguindo o que preconiza a legislação cooperativista.

Vale destacar que as cooperativas não visam lucro, mas a melhoria da qualidade do trabalho e da remuneração de todos.

O ramo tem a capacidade de, realmente, tornar os trabalhadores empreendedores, como ocorre nas cooperativas de plataforma Up&Go (trabalhadoras domésticas), CoopCycle (entregadores) e Stocksy United (fotógrafos), cujos cases estão disponíveis no Radar da Inovação, no InovaCoop.

Estas cooperativas conseguiram, cada qual em seu nicho, criar uma plataforma de uso comum dos trabalhadores para captação dos clientes. Isso se reverte em uma relação mais justa entre plataformas e seus prestadores de serviços. Na Up&Go, por exemplo, o valor recebido pelas faxinas cresceu entre 50% e 85% para as cooperadas e a renda final das trabalhadoras cresceu 20% no primeiro ano de atuação da cooperativa. Além do aumento significativo na renda, as faxineiras passaram a trabalhar uma quantidade de horas adequadas, com controle de horários e equipamentos necessários.

Assim, a tecnologia aliada ao modelo cooperativista permite que os trabalhadores, agora cooperados, entrem nesse mercado em condições melhores e dignas para a geração da sua produção e do seu sustento.

No Brasil, há um grande potencial a ser explorado pelas cooperativas de plataforma, conforme destaca Mário de Conto, doutor em direito e coordenador do projeto de pesquisa Cooperativas de Plataforma e Ambiente Jurídico, aprovado na Chamada Pública CNPQ-SESCOOP 07/2018.

Tendência 2: Ecossistemas de negócios

Podemos dizer, em uma comparação simplista, que as plataformas estão para a revolução digital assim como as fábricas estão para a revolução industrial. E como sabemos, as fábricas da revolução industrial evoluíram para intrincados complexos fabris, como o caso dos famosos hubs automotivos, por exemplo.

No caso das plataformas, podemos dizer, para efeito de comparação, que o equivalente aos hubs industriais são os ecossistemas digitais de negócios. Ou seja: estes ecossistemas são plataformas digitais integradas, nas quais os usuários conseguem consumir serviços e produtos variados em um mesmo lugar.

A consultoria McKinsey estima que este setor pode chegar a 30% de participação na economia mundial até 2025. Para se ter ideia, hoje os ecossistemas de negócios digitais representam entre 1 e 2% da economia.

O ecossistema age como um orquestrador, conectando provedores terceiros a consumidores. A vantagem para o usuário é poder fazer tudo com um mesmo login e forma de pagamento, passando com facilidade de uma oferta a outra, participando de programas de fidelidade e premiação.

E o que as cooperativas do ramo Trabalho, Produção de Bens e Serviços têm a ver com isso? Elas podem participar destes ecossistemas de negócios, organizando a mão de obra para a prestação de serviços.

Um bom exemplo de ecossistema de negócios é a brasileira Magazine Luiza, que cada vez mais está interligando todas as pontas da cadeia varejista para a construção de redes inteligentes de negócios. E como todo varejista online, a empresa tem grande volume de entregas, muitas delas na categoria chamada last mile, ou última milha, que consiste na última etapa de distribuição de um produto. Basicamente, o último trecho percorrido até ele ser entregue.

Em Barcelona, por exemplo, a cooperativa de plataforma Mensakas presta serviços para empresas na categoria last mile. Os entregadores da Mensakas utilizam bicicletas de carga para fazer este trecho urbano da entrega e prestam serviços para outras organizações.

Na prática, entender como participar destes intrincados ecossistemas de negócios, prestando serviços para eles, é uma oportunidade interessante para as cooperativas.

Ming Zeng, presidente do conselho acadêmico de um outro ecossistema de negócios relevante, o Grupo Alibaba, definiu assim o que é a organização: “o Alibaba é o que se obtém quando todas as funções associadas ao varejo são coordenadas on-line numa rede ampla alimentada por dados de vendedores, anunciantes, prestadores de serviços, empresas de logística e fabricantes." Note que, na frase de Zeng, ele lista os prestadores de serviços como elo deste ecossistema.

Tendência 3: Educação a distância

A inesperada pandemia de Covid-19, que se agravou a partir de 2020, exigiu que as cooperativas educacionais se reinventassem. Por conta da necessidade de distanciamento social, escolas dos mais diversos tipos precisaram se adaptar para ministrar aulas 100% online. Desta forma, o ensino a distância, que era uma tendência, se tornou uma realidade não apenas para o período da pandemia, mas também para o pós-pandemia.

As que ainda não haviam se aventurado nessa seara, além dos desafios tecnológicos de adoção de novas ferramentas e metodologias para ensino remoto, se depararam também com um dos grandes desafios da educação online: lidar com o baixo engajamento dos alunos. Uma das pesquisas mais completas sobre o assunto apontou uma taxa de conclusão dos cursos online bastante baixa, entre 5% e 15%.

Estes dados, é importante dizer, consideram cursos online de diferentes tipos, e não apenas de educação formal. No entanto, servem como um indicativo do quão desafiador é o engajamento no ambiente online.

Por outro lado, existem estratégias para lidar com este desafio, como abordado neste e-book sobre “Como criar aulas on-line”, produzido pelo InovaCoop.

Apesar do desafio do engajamento, essas cooperativas também se depararam com o lado positivo dos cursos on-line, entre eles: novos recursos para interação e análise de dados de engajamento; possibilidade de, passada a pandemia, o ensino online ser um complemento ao presencial, adotando aulas no formato híbrido; possibilidade acessar públicos de outras regiões; facilidade do formato assíncrono, que permite ao aluno acessar os materiais quando e onde quiser.

O Colégio Pró-Uni foi uma das cooperativas que se deparou com o desafio do ensino online. Depois de muitos aprendizados e desafios, o colégio sinalizou que, caso seja permitido após a pandemia, pretende adotar aulas no formato híbrido, ou seja, parte presencial, parte online.

A Cooplem, uma escola de ensino de idiomas com sede no Distrito Federal, depois de alguns desafios de implantação das aulas online, também obteve bons resultados com a modalidade. A cooperativa conseguiu 451 novos alunos nos primeiros seis meses de operação da plataforma EAD.

A expectativa é de que, além de compensar a perda de alunos, a plataforma reduza os custos operacionais que a cooperativa teria para atender à mesma quantidade de alunos em sedes físicas e, assim, proporcione maiores sobras aos cooperados.

É importante ressaltar que a aparente oposição entre aula online e presencial nem sempre é uma verdade. Afinal, as duas modalidades, em alguns casos, podem conviver ou se complementar, como no caso do ensino híbrido. Por isso que a educação à distância, em alguns segmentos do ensino, veio para ficar e tem se estabelecido como mais uma ferramenta para incrementar o processo de aprendizagem.

Tendência 4: Sustentabilidade

A pandemia contribuiu para acelerar a reflexão dos consumidores sobre a importância do consumo mais consciente e responsável, de bens mais duráveis e que geram menos resíduos, bem como de produtos locais. A tendência é que governos, consumidores e parceiros cobrem por ações mais responsáveis dos negócios, que tendem a investir em economia circular, logística reversa e rastreabilidade.

Essa realidade é apontada por consultorias como a McKinsey, cujas pesquisas demonstram uma preferência cada vez maior por trabalhar e consumir de organizações que não visam exclusivamente ao lucro, mas que tenham, acima de tudo, propósito e valores bem definidos.

Portanto, neste cenário, ponto para as cooperativas. Afinal, as cooperativas do ramo têm potencial para atender às exigências crescentes quanto à sustentabilidade da cadeia de suprimentos das organizações. Isso porque elas estimulam negócios locais, garantem rastreabilidade da cadeia e condições adequadas aos trabalhadores.

No norte do Mato Grosso, por exemplo, a Coogavepe (Cooperativa dos Garimpeiros do Vale do Rio Peixoto de Azevedo) conseguiu desenvolver um sistema para controle e rastreabilidade do minério de ouro comercializado pelos garimpeiros junto aos postos de compras de ouro das Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários (DTVMs).

Antes da organização da atividade garimpeira em cooperativa, eram documentados apenas 300 kg de ouro por ano. Com a organização dos cerca de 6 mil garimpeiros na Coogavepe e com o sistema de rastreabilidade, a cooperativa conseguiu documentar uma produção anual de 6 toneladas de ouro. Dessa forma, gerou desenvolvimento para garimpeiros e comunidades, além de mais recursos aos cofres públicos.

Além da rastreabilidade, a cooperativa mineral orienta os garimpeiros desde o início de todo o processo de mineração sobre as melhores práticas legais e de preservação dos recursos ambientais. Também investe em educação ambiental, replantio de árvores nativas em áreas que foram garimpadas e transforma cavas em tanques para criação de peixes, o que contribui para diversificação econômica na região. As práticas ambientais da cooperativa foram reconhecidas em primeiro lugar na categoria Desenvolvimento Sustentável, da 10ª edição do Prêmio SomosCoop – Melhores do Ano, realizado em 2016 pelo Sistema OCB.

Uma semana repleta de conteúdos exclusivos, focados em oportunidades para sua coop nos mercados nacionais e internacionais.

O Sistema OCB quer que a sua cooperativa voe cada vez mais alto, desbrave novos mercados, amplie os horizontes e descubra caminhos ainda melhores para se destacar nos negócios. Pensando nisso, criou um site onde é possível encontrar tudo o que sua coop precisa para alcançar seus objetivos. Estamos falando do ConexãoCoop – uma plataforma de negócios do cooperativismo brasileiro.

O lançamento desse novo site repleto de informações e novidades sobre economia, novos mercados e intercooperação, vai ocorrer durante a Semana ConexãoCoop, já confirmada para ocorrer entre os dias 26 e 30 julho.

Serão 5 dias com lives, palestras e workshops com grandes convidados como José Salibi Neto, cofundador da HSM, Diego Barreto, vice-presidente do iFood, e Juan Jensen, economista e sócio da 4eintelligence, entre outros, que  trarão trazer novidades sobre os cenários nacional e internacional. E você vai conhecer todos os materiais e serviços gratuitos do Sistema OCB que ajudarão sua coop a ir ainda mais longe.

Para conhecer todos os detalhes da programação, clique aqui.