Conheças as habilidades necessárias para manter sua cooperativa competitiva e inovadora em meio a um cenário cada vez mais complexo

A pandemia de Covid-19 agravou a crise econômica em diversos países, incluindo o Brasil, e criou grande incerteza para as organizações e os governos. Para os profissionais, o cenário tornou-se ainda mais desafiador, já que as mudanças que vinham se avolumando nos últimos anos, relacionadas à transição tecnológica atualmente em curso, parecem ter-se intensificado em 2021. Novas habilidades e competências têm se tornado obrigatórias para quem deseja inovar.

Um relatório do Fórum Econômico Mundial sobre o futuro do trabalho (The Future of Jobs Report 2020), lançado no fim de 2020, analisou a dinâmica ativada pela pandemia e pela recessão e traçou os novos panoramas relacionados a empregos, transição tecnológica e competências para os próximos cinco anos. 

O estudo se baseou nas visões de líderes de negócios e diretores globais de recursos humanos e em informações geradas por fontes especializadas. 

A primeira constatação do relatório é que o ritmo de adoção de novas tecnologias continuou forte ou até mesmo se acelerou durante a crise do Covid-19. 

E líderes corporativos ao redor do mundo têm agora como prioridade a assimilação de soluções como cloud computing, big data e e-commerce, ao lado de tecnologias como criptografia, robôs não-humanoides e inteligência artificial. 

Transição tecnológica 

Tais transformações, obviamente, trazem impactos significativos para profissionais de todas as áreas. A expansão do trabalho remoto, por exemplo, foi uma das mudanças mais visíveis desde o começo da pandemia. Mas as transformações são mais profundas e marcantes do que a mera ampliação do home office. 

De acordo com o relatório, 43% das organizações consultadas disseram que pretendem reduzir seu quadro de funcionários devido à assimilação de tecnologia. 

Até 2025, espera-se que humanos e máquinas dividam igualmente o tempo gasto nas atuais tarefas de trabalho. Essa transição deverá resultar em 85 milhões de postos de trabalho fechados nos próximos quatro anos, conforme estimam os autores do estudo. 

A transição tecnológica deve gerar 97 milhões de empregos, todos eles mais organicamente ajustados às novas relações entre máquinas, pessoas e algoritmos. Mas os novos postos exigirão habilidades e competências diferenciadas, tanto para quem precisa ingressar ou reingressar no mercado de trabalho como para os profissionais já empregados. 

As companhias estimam que 40% dos trabalhadores precisarão se requalificar dentro de seis meses ou menos, e 94% dos líderes corporativos esperam que os profissionais adquiram novas competências no trabalho. Em 2018, a taxa era de 65%.

Dentro de quatro anos, 50% de todos os empregados das companhias consultadas terão que passar por requalificação. As habilidades centrais dos profissionais devem mudar significativamente nesse período: até 40% das competências centrais serão transformadas.

Quais são as novas competências exigidas?

O relatório do Fórum Econômico Mundial inclui um debate sobre as competências que devem se consolidar como centrais para diversas carreiras até 2025. 

Entre os principais grupos de competências que têm se tornado relevantes, destacam-se pensamento e análise crítica, solução de problemas, autogestão, trabalho em equipe e uso e desenvolvimento de tecnologia.

As 15 competências principais para o ano de 2025, de acordo com o estudo, são:

• Pensamento analítico e inovação 
• Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem
• Solução de problemas complexos
• Pensamento e análise crítica
• Criatividade, originalidade e iniciativa
• Liderança e influência social 
• Uso, monitoramento e controle de tecnologia
• Projeto e programação de tecnologia
• Resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade
• Raciocínio, solução de problemas e ideação 
• Inteligência emocional
• Solução de problemas e experiência do usuário
• Orientação de serviço
• Análise e avaliação de sistemas
• Persuasão e negociação

Além delas, há um grupo de competências especializadas e transversais que têm tido alta demanda em diferentes profissões que estão emergindo no atual momento. Tais competências são aplicáveis e facilmente transferíveis entre diferentes ocupações e papéis profissionais. 

São 19 ao todo:

1. Marketing de produto. Em demanda nas funções relacionadas a Dados e Inteligência Artificial, Pessoas e Cultura, Marketing, Desenvolvimento de Produto e Vendas.
2. Marketing digital. Em demanda nas funções relacionadas a Conteúdo, Dados e Inteligência Artificial, Marketing, Desenvolvimento de Produto e Vendas. 
3. Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Software (SDLC). Em demanda nas funções relacionadas a Cloud Computing, Dados e Inteligência Artificial, Engenharia, Marketing e Desenvolvimento de Produto.
4. Gerenciamento de negócios. Em demanda nas funções relacionadas a Pessoas e Cultura, Marketing, Desenvolvimento de Produto e Vendas.
5. Publicidade. Em demanda nas funções relacionadas a Conteúdo, Dados e Inteligência Artificial, Marketing e Vendas.
6. Interação humano-computador. Em demanda nas funções relacionadas a Conteúdo, Engenharia, Marketing e Desenvolvimento de Produto.
7. Ferramentas de desenvolvimento. Em demanda nas funções relacionadas a Cloud Computing, Dados e Inteligência Artificial, Engenharia e Desenvolvimento de Produto.
8. Tecnologias de armazenamento de dados. Em demanda nas funções relacionadas a Cloud Computing, Dados e Inteligência Artificial, Engenharia e Desenvolvimento de Produto.
9. Redes de computadores. Em demanda nas funções relacionadas a Cloud Computing, Dados e Inteligência Artificial, Engenharia e Vendas.
10. Desenvolvimento Web. Em demanda nas funções relacionadas a Cloud Computing, Conteúdo, Engenharia e Marketing.
11. Consultoria de gestão. Em demanda nas funções relacionadas a Dados e Inteligência Artificial, Pessoas e Cultura, e Desenvolvimento de Produto.
12. Empreendedorismo. Em demanda nas funções relacionadas a Pessoas e Cultura, Marketing e Vendas.
13. Inteligência Artificial. Em demanda nas funções relacionadas a Cloud Computing, Dados e Inteligência Artificial e Engenharia.
14. Ciência de dados. Em demanda nas funções relacionadas a Dados e Inteligência Artificial, Marketing e Desenvolvimento de Produto.
15. Vendas no varejo. Em demanda nas funções relacionadas a Pessoas e Cultura, Marketing e Vendas.
16. Suporte técnico. Em demanda nas funções relacionadas a Cloud computing, Desenvolvimento de Produto e Vendas.
17. Redes sociais. Em demanda nas funções relacionadas a Conteúdo, Marketing e Vendas
18. Design Gráfico. Em demanda nas funções relacionadas a Conteúdo, Engenharia e Marketing.
19. Gestão da informação. Em demanda nas funções relacionadas a Conteúdo, Dados e Inteligência Artificial e Marketing.

Caminhos e gargalos

Segundo o levantamento, a maior parte dos empregadores consultados compreende o valor de investir em capital humano, apesar do atual cenário econômico desafiador. Cerca de 66% deles acredita que seus gastos com requalificação e aprimoramento acabam dando retorno dentro de um ano.

Em média, tais companhias esperam oferecer requalificação e aprimoramento para mais de 70% de sua força de trabalho até 2025. A participação dos profissionais nesses programas, entretanto, tem estado aquém do esperado. Apenas 42% dos funcionários das organizações consultadas estão se engajando nos programas de treinamento oferecidos.

Um dos caminhos reconhecidos por muitos líderes do mundo dos negócios é o oferecimento de oportunidades de requalificação e aprimoramento por meio de associações empresariais e colaborações público-privadas. Tais alternativas têm se provado eficazes do ponto de vista financeiro, além de trazerem benefícios para a sociedade como um todo.

Nessa nova fase, a maior parte das companhias têm preferido apostar em modelos de aprendizagem informal. Em anos anteriores, os levantamentos mostravam que, ao contrário, as empresas buscavam oferecer programas de requalificação e aprimoramento formais.

O estudo apontou que a imensa maioria dos gestores consultados espera que seus empregados adquiram novas competências no próprio trabalho, e não em algum espaço formal ou informal de treinamento fora dele. Talvez por isso, os programas atuais tendem a combinar diferentes abordagens, aproveitando a expertise interna e externa, usando novas ferramentas tecnológicas de ensino e lançando mão tanto de métodos formais como informais de aquisição de competências. Ou seja, é preciso inovar também na forma de qualificar os colaboradores da sua cooperativa.

Requalificação 

A aprendizagem on-line tem sido uma das alternativas de qualificação profissional mais procuradas desde o início da pandemia, tanto por profissionais já inseridos no mercado de trabalho quanto por desempregados.

O estudo do Fórum Econômico Mundial indica que o número de pessoas que buscam oportunidades de aprendizado on-line por iniciativa própria quadruplicou. Da mesma maneira, quintuplicaram as oportunidades de requalificação on-line oferecidas pelos empregadores. O número de pessoas participando de programas de aprendizagem profissional on-line oferecidos pelo setor público cresceu 9 vezes.

A situação de emprego e renda de cada indivíduo tem impactado a escolha pelo tipo de programa de requalificação, de acordo com o estudo.

Enquanto profissionais já empregados têm procurado cursos de desenvolvimento pessoal, os desempregados têm buscado adquirir competências como análise de dados, ciência da computação e tecnologia da informação.

Da mesma maneira, embora as novas tecnologias digitais tenham facilitado o acesso ao aprendizado de novas competências profissionais, a consolidação dos conhecimentos depende de tempo e dinheiro para que o indivíduo possa dar os passos iniciais na nova carreira. 

Dados levantados pelos autores do relatório junto ao LinkedIn demonstram que muitos trabalhadores conseguem ocupar novos papéis profissionais com competências baixas ou medianas, mas eles continuarão precisando passar por programas de requalificação e aprimoramento no futuro para atingir uma produtividade elevada no longo prazo.

Veja como o RH pode ser peça-chave na criação das equipes do futuro

O papel da motivação na gestão de equipes ainda não é levado a sério como deveria. Enquanto muitos líderes e gestores pensam que motivação é apenas uma “palavra da moda”, os números mostram que vai além disso.

Uma pesquisa da Gallup revelou que equipes engajadas têm resultados muito superiores em comparação com as que são pouco motivadas:

• 41% de redução do absenteísmo
• 17% de aumento da produtividade
• 10% de aumento nas avaliações de clientes
• 20% mais vendas

Mas a pesquisa também destaca um importante lembrete: uma equipe motivada vai muito além de pensar no bem-estar e na satisfação dos colaboradores. Antes, tem a ver com criar uma cultura de trabalho motivada em torno dos mesmos valores e objetivos. Em outras palavras, não basta criar um ambiente agradável, é preciso criar uma cultura de inovação que tenha as pessoas como foco.

A boa notícia é que isso tudo está muito bem alinhado com os princípios básicos do cooperativismo. Apesar disso, os resultados não são automáticos. É necessário trabalhar com estratégia e visão de longo prazo para moldar as equipes do futuro com a motivação correta e os meios de produzir bem.

Neste artigo, você vai ver como o setor de recursos humanos (RH) pode ter um papel-chave nessa missão, além de ver os 3 pilares para desenvolver equipes mais inovadoras.

Como o setor de recursos humanos pode moldar a inovação das organizações

De acordo com a consultoria McKinsey, o setor de RH pode ser peça central na criação de equipes mais inovadoras. Além disso, com a pandemia de Covid-19 que acelerou a digitalização de todos os tipos de instituição, é mais importante do que nunca inovar.

As cooperativas entenderam que o inesperado precisa ser sempre levado em conta, e que montar planos de contingência para momentos de crise é muito mais fácil com a ajuda da tecnologia. A partir daí, três conceitos ganham muita força nas novas forças de trabalho:

As equipes de RH têm as ferramentas e o conhecimento para promover mudanças importantes que moldam esses três elementos. Aqui estão algumas formas de fazer isso:

Adote novos modelos organizacionais

É impossível inovar trabalhando com um modelo organizacional engessado. Então, as cooperativas precisam criar ou adotar modelos novos, mais ágeis e flexíveis, que se adaptam às necessidades do momento.

Além disso, é vital que os novos modelos levem em conta toda a estrutura da organização, ou seja: pessoas, processos, tecnologia, estrutura e estratégia. Deixar qualquer um desses elementos de fora significa ruína para o modelo e mata qualquer potencial de inovar. Mas como o RH pode fazer isso, junto de outras lideranças?

Há várias opções, sendo que uma delas envolve criar uma academia de treinamento para orientar a transformação. O estudo da McKinsey cita que foi isso o que fez um grande banco europeu, como parte de um programa de transformação ágil.

Além disso, o RH deve atuar de perto na gestão de pessoas, que inclui a criação de programas de capacitação personalizados, planos de carreira voltados para a evolução constante e os desafios do futuro e sistemas modernos de avaliação de desempenho.

Todos esses pontos são sensíveis dentro das organizações modernas, pois muitos deles ainda seguem padrões antigos que não funcionam mais. A consequência são tentativas de modernização barradas por processos feitos para cenários ultrapassados.

Crie uma força de trabalho flexível – e magnética

Até hoje o trabalho tem sido dividido por funções na grande maioria das organizações. Mas as necessidades atuais apontam para uma mudança de cenário, pois se tornou mais valioso priorizar as equipes por habilidades.

A grande diferença desse movimento é que ele prioriza sempre a melhor pessoa para a tarefa do momento, enquanto as equipes antigas fixavam todos os colaboradores. Isso até fazia sentido há algumas décadas, em que criar processos de trabalho se resumia a criar linhas de produção que não mudavam.

Hoje, porém, muitas dessas linhas de produção são feitas por máquinas automatizadas, enquanto as pessoas tendem a ocupar cada vez mais processos estratégicos, que são fluidos e mudam o tempo todo.

Assim, não faz sentido manter funções rígidas para pessoas que precisam resolver problemas diferentes a cada dia. Desse modo, o papel do RH é criar uma força de trabalho flexível para acabar com as lacunas entre as tarefas automatizadas e as que exigem grande habilidade. Isso já era prioridade máxima de 66% dos executivos entrevistados pela McKinsey em 2018, antes da pandemia. Agora, essa necessidade é ainda mais aguda.

Tome decisões melhores – mais depressa

Outra grande quebra de paradigma que a pandemia trouxe foi com relação à velocidade de tomada de decisões. O grande exemplo disso, a nível mundial, foi o da produção de vacinas, em ritmo que até então era considerado impossível por qualquer especialista.

O mesmo aconteceu com a logística das entregas de vacinas. Por exemplo, um plano de entrega por sistema drive-thru que levaria 18 meses se tornou viável em 2 dias. Com as empresas e cooperativas não foi diferente.

Tomar decisões rápidas se provou não apenas um diferencial, mas, para muitos, questão de sobrevivência. E um dos grandes problemas que afetam a tomada de decisão ágil e assertiva é a complexidade da hierarquia.

Quanto mais camadas de autoridade envolvidas numa tomada de decisão, mais demorado se torna o processo. Por isso, os times de RH têm a missão de reformular essas estruturas hierárquicas para dar mais autonomia a cada equipe. Em outras palavras, é preciso criar um ambiente que recompensa a resolução rápida de problemas, não a burocracia.

Introduza uma gestão do desempenho de próxima geração

Se há novas necessidades, novas habilidades e novos sistemas de trabalho, é essencial criar também novas formas de avaliar o desempenho individual e coletivo dos colaboradores. E o estudo da McKinsey identificou três formas de fazer isso:

1. Treinar gerentes;
2. Vincular metas de funcionários a prioridades de negócios;
3. E remunerar os colaboradores de formas diferenciadas.

E o RH pode dar suporte a estes 3 processos, por tomar ações como:

• participar no processo de definição de metas;
• investir em técnicas de análise de desempenho mais precisas;
• coordenar o treinamento de gerentes;
• desvincular questões de remuneração das questões de desenvolvimento.

Crie uma cultura de aprendizagem por meio da recapacitação e da requalificação

A cultura de aprendizagem precisa vir de uma jornada que combine conceitos tradicionais (como cursos, treinamentos e instruções) com métodos novos (como coaching e outras formas de modelagem comportamental). Isso é importante porque as pessoas nunca estiveram tão atentas ao poder do pensamento como motor das ações.

Além disso, por alinhar essas duas formas de desenvolvimento em uma jornada única e guiada, é mais fácil tirar dos colaboradores a noção de que eles precisam ter todas as respostas o tempo todo. É isso o que leva a erros e faz uma organização parar no tempo.

Por outro lado, a cultura de sempre aprender e fazer as perguntas certas leva a inovação a diferentes áreas e níveis de complexidade.

Os 3 pilares para desenvolver equipes mais inovadoras

Além de estruturar os processos necessários para trabalhar com identidade, agilidade e escalabilidade, não podemos ignorar o papel da habilidade em equipes inovadoras. Afinal, se as cooperativas inovadoras têm as pessoas como foco, é nelas que está o grande valor das inovações.

E, mais uma vez, é preciso levar em conta como a pandemia de Covid-19 mudou as necessidades de habilidades em equipes inovadoras. Afinal, com os novos ambientes de trabalho, híbridos ou, em alguns casos, 100% remotos, a dinâmica de trabalho se altera. E com isso, mudam também as habilidades necessárias para realizar as mesmas funções.

Para lidar com isso, a McKinsey também destaca 3 chaves, ou pilares, que as cooperativas podem usar para desenvolver equipes mais habilidosas e, por sua vez, mais inovadoras.

1. Encontre o seu verdadeiro ponto de partida

Uma coisa é perceber que a cooperativa precisa de equipes mais habilidosas e inovadoras. Outra coisa bem diferente é saber quais são as habilidades em falta, onde aplicá-las e qual o tamanho do problema.

Por isso, a primeira ação é descobrir o seu real ponto de partida, por fazer um inventário de habilidades da organização como um todo. Na prática, esse inventário vai mostrar o que a empresa tem sobrando e faltando para alcançar suas metas e prioridades de negócios.

Ao fazer esse inventário é muito importante não levar em conta apenas o título de um funcionário, nem considerar o projeto como pontual. Ele precisa considerar as reais habilidades de cada pessoa e ser parte de um movimento contínuo. Assim, essa base de talentos permitirá que cada pessoa seja usada para a melhor atividade possível, dentro de suas habilidades, para alcançar as metas de negócios.

2. Faça da construção de habilidades um estilo de vida

A construção de habilidades é algo contínuo e exige uma organização que a trate assim. A melhor forma de fazer isso é criar um programa de requalificação sempre disponível para desenvolver habilidades novas ou atualizar quem já domina um conjunto de habilidades específicas.

Assim, sempre que alguma função ficar ultrapassada ou uma nova necessidade surgir, os colaboradores podem ser remanejados e treinados para cumprir bem seus papéis nas novas funções.

Essa espécie de hub de habilidades pode ter um papel central em equilibrar as forças da cooperativa em ciclos rápidos e contínuos. Assim, a cooperativa se mantém em constante evolução e sempre prioriza as habilidades certas para a função certa em vez de se apegar a papéis fixos.

3. Tenha uma visão do ecossistema

Como ficou evidente com a pandemia de Covid-19, não podemos descartar o fato de que as circunstâncias podem impedir uma cooperativa de atuar, por completo. Isso traz à tona a importância de enxergar o ecossistema como um todo para inovar e continuar gerando valor para a comunidade em qualquer cenário.

Isso envolve criar planos para realocar colaboradores para outras funções dentro da mesma organização ou até para organizações diferentes em caso de necessidade. Além disso, criar programas de capacitação e recrutamento de pessoas em vulnerabilidade na comunidade é outra forma de ver o ecossistema como um todo.

O mais importante é usar toda a força da cooperativa para gerar valor ao ecossistema como um todo, não importa qual seja a situação. E a construção contínua de habilidades é uma das melhores formas de fazer isso.

Assim, fica claro que a necessidade de motivar as equipes dentro de uma estratégia alinhada com a cultura da cooperativa é algo global. Dentro do cooperativismo, esse movimento está alinhado aos valores de inovação e geração de valor. Além disso, com as ferramentas disponíveis e processos bem estabelecidos pelo setor de RH, a mudança tem tudo para ser a melhor possível.

Aumento da participação de jovens e mulheres estão entre os principais itens da pauta de diversidade

Em 2003, a Noruega passou a exigir que pelo menos 40% dos conselhos corporativos fossem compostos por mulheres. À época, a representatividade feminina em tais grupos chegava a apenas 9%. A entrada em vigor da obrigatoriedade da cota de representatividade levou a um aumento da produção das empresas com relação à inovação, incluindo a contagem de patentes.

Esse foi um dos exemplos estudados pela pesquisa “Diversidade de Gênero no Conselho e Inovação Corporativa: Evidências Internacionais”, publicado no Journal of Financial and Quantitative Analysis, da Universidade de Cambridge, em 2021. O objetivo da pesquisa era identificar como a diversidade de gênero no conselho das empresas influencia a inovação corporativa. Assim, foram estudadas 12.244 empresas em 45 países entre 2001 e 2014.

De forma geral, o estudo concluiu que empresas com conselhos diversificados têm mais patentes, mais patentes inovadoras e maior eficiência inovadora. Da mesma maneira, tais empresas têm mais tolerância ao fracasso, contam com culturas corporativas mais inovadoras e com inventores mais diversificados.

Diversidade de gênero no cooperativismo

O Anuário Brasileiro do Cooperativismo 2021 apresenta um retrato importante para entender a distribuição por gênero das pessoas que fazem parte do cooperativismo.

O recorte “Distribuição por gênero e ramo dos dirigentes” revelou que, em 2020, apenas 17% dos cargos de presidência e vice-presidência nas cooperativas eram ocupados por mulheres. Em alguns ramos, como o de transporte, a participação das mulheres na presidência se limita a apenas 9% e na vice-presidência a 5%.

De maneira geral, aliás, a participação das mulheres ainda é menor do que a de homens no cooperativismo. Dos mais de 17 milhões de cooperados em todo o país, 40% são mulheres. Esse valor representa um aumento de 2 pontos percentuais desde o último Anuário, de 2020, quando 38% dos quadros de cooperados eram formados por mulheres.

“Termos cooperativas mais diversas é extremamente importante. Isso assegura a sustentabilidade do nosso movimento na medida em que ele se preocupa com as pessoas, e garante seu alinhamento com uma agenda que é não só politicamente correta, mas que comprovadamente traz melhores resultados para as organizações que efetivamente acreditam nesses valores”, explica Divani Ferreira de Souza Matos, analista do Sistema OCB.

Estímulo à diversidade

O crescimento da participação não apenas de mulheres, mas também de outros grupos no cooperativismo, como o dos jovens, é o foco de ações do Sistema OCB. É o caso, por exemplo, do Comitê Nacional de Mulheres, um fórum consultivo que tem como missão ajudar na definição de estratégias que sejam capazes de aumentar a presença de mulheres na liderança do movimento cooperativista. O assunto foi tema da reportagem “Para o alto e avante”, publicada na edição 33 da revista Saber Cooperar, que repercutiu os dados do Anuário 2021.

A participação feminina no cooperativismo também foi tema de pauta na edição 35 da revista, na reportagem “Elas estão no poder”. Na ocasião foram contadas as histórias de cinco mulheres contemporâneas que têm sido pioneiras no cooperativismo em suas regiões.

Já para aumentar a participação dos jovens no cooperativismo, a OCB criou, ainda, um Comitê de Jovens, que tem como finalidade “assessorar o Sistema OCB em atividades de representação institucional, bem como de promoção social, perante as cooperativas, a sociedade civil, os Três Poderes e os organismos internacionais”.

Todas essas iniciativas mostram que os movimentos em prol da diversidade têm acontecido gradualmente. Uma das evidências dessa conquista feminina no âmbito do cooperativismo vem da própria OCB. Tânia Zanella, que era Gerente Geral da OCB, tornou- se superintendente do Sistema OCB. Segundo ela, estar num cargo que nunca foi ocupado antes por uma mulher a encoraja a seguir trabalhando para confirmar tudo que várias pesquisas já mostram, que as mulheres são muito capazes, têm um alto potencial para inovar e para entregar resultados positivos nos negócios. "Sigo com meus planos de fazer muito pelo cooperativismo. E, além disso, é uma grande oportunidade que tenho de gerar mais oportunidades para outras mulheres no coop.”

É sempre importante lembrar que o aumento da diversidade no cooperativismo não depende somente da contratação de pessoas com perfis diversos. É preciso, sobretudo, investir em treinamento e conscientização. E há ferramentas que auxiliam ao longo desse processo. Dentre elas estão:

• Criação de comitê ou conselho de diversidade
• Realização de treinamentos
• Estabelecimento de diálogos e parcerias com entidades voltadas ao desenvolvimento da diversidade em organizações
• Acompanhamento de indicadores de diversidade

Mais informações sobre como tomar medidas práticas para promover a diversidade no cooperativismo estão disponíveis no post "Como promover diversidade nas cooperativas".

Diversidade de raça em pauta

Nada melhor do que exemplos bem-sucedidos de outras organizações para estimular a promoção da diversidade em nossas cooperativas, não é mesmo?

Por esse motivo é interessante dar uma olhada com atenção para as iniciativas de Bayer e Magalu, que, em fins de 2020, promoveram edições de seus programas de trainee voltados exclusivamente para pessoas negras. As iniciativas tinham como finalidade mudar a realidade constatada por pesquisa da consultoria 99jobs que, após analisar 300 programas de trainee em 2019, revelou um percentual de 99,2% de brancos dentre as pessoas contratadas.

No caso da Magalu, a intenção era anterior à pesquisa, conforme revela Patrícia Pugas, diretora-executiva de gestão de pessoas no Magazine Luiza. Ela explica que há cinco anos a empresa tentava aumentar o percentual de pessoas negras sem obter sucesso com nenhuma tentativa. Dentre elas, seleção às cegas, não exigibilidade de faculdade ou inglês, dentre outras.

Foi aí que a Magalu tentou uma ação mais radical: abrir um programa de trainees com vagas exclusivas para pessoas negras e pardas. Como resultado, mais de 22 mil inscrições, com 19 aprovados.

O mesmo número de aprovados foi registrado pela Bayer, que adotou iniciativa semelhante à da Magalu. O resultado foi tido como muito positivo pelo vice-presidente de Finanças da Bayer Crop Science, Maurício Rodrigues. Afinal, dentre as 19 pessoas contratadas, 16 são mulheres, que se destacaram com relação ao desempenho e acabaram por tornar o programa ainda mais inclusivo.

A Bayer, não por acaso, se prepara para ter em sua presidência, pela primeira vez, uma mulher. Malu Nachreiner, agrônoma formada na Esalq, se tornará a nova presidente da companhia no Brasil a partir de novembro próximo.

Para a Magalu, o sucesso da iniciativa foi tanto que a empresa está, atualmente, promovendo mais uma edição do programa de trainees voltado exclusivamente para pessoas negras. O foco da Magalu é chegar a um total de 56,1% de pessoas pretas e pardas em seu quadro de lideranças. Ou seja, representando a composição da população brasileira.

Diversidade e inovação

Além dos exemplos citados, vale destacar que o mercado está repleto de exemplos de lideranças femininas à frente da inovação de grandes empresas. De acordo com mapeamento feito pela 100 Open Startups, 40% dos programas de inovação aberta no Brasil são liderados por mulheres.

Dentro do cooperativismo, há alguns bons exemplos de mulheres à frente de programas de inovação ou mesmo de iniciativas ainda mais complexas. Dentre elas, podemos destacar a Lourdes Moreno, gerente de inovação e novos negócios da Coop - Cooperativa de Consumo, e a Camila Luconi, especialista de inovação da Sicredi, responsável pela implementação da cultura ágil na instituição.

Outro exemplo é o da Taynaah Reis, fundadora e CEO da Moeda Seeds. A empresa em si não é uma cooperativa, mas tem forte relação com elas. Afinal, a Moeda é um ecossistema voltado à inclusão financeira e à igualdade de gênero no cooperativismo.

De forma geral, a diversidade está diretamente relacionada à inovação e essa relação vem ganhando cada vez mais força e incentivo no mundo todo. No Brasil, iniciativas como da Pretalab vêm incentivando a diversidade de gênero e raça na tecnologia.

Nos Estados Unidos, o índice Nasdaq da bolsa de valores passará a exigir que as empresas listadas tenham pelo menos uma mulher no conselho ou alguém que se identifique como membro de uma minoria sub-representada, como a LGBTQIA+. Caso não tenha, terão que explicar por que não o fazem.

De acordo com estudo da própria Nasdaq, mais de 75% de suas empresas listadas não atingiam - até dezembro de 2020 - as metas propostas pelo índice naquele momento. Agora, deixa de ser opcional e passa a ter efeito vinculativo: as empresas deverão divulgar estatísticas de diversidade sobre seus conselhos e responder quando não atingirem a meta.

Conclusão

A diretora de pessoas da Magalu, Patrícia Pugas, conta que uma das frases que mais marcou sua experiência à frente da iniciativa do programa de trainee voltado exclusivamente para pessoas negras foi a de uma candidata que afirmou ter, a partir da iniciativa da Magalu, um “perfil de trainee”. Ou seja, uma pessoa que se viu representada e que, por isso, passou a entender que pode vir a fazer parte daquele ambiente.

Esta é uma posição bastante alinhada à fala do Tiago Mattos na palestra de encerramento da Semana InovaCoop, especialmente quando ele fala da importância de a pessoa ter confiança para ser ela mesma. Ou seja, de contar com um ambiente de confiança psicológica que permite promover e colher o melhor da diversidade. Afinal, os olhares e repertórios são ricos e únicos.

Esta talvez seja a principal lição do debate sobre diversidade em cooperativas. Afinal, mais importante do que cumprir com cotas que pouco significam é promover a construção de ambientes organizacionais capazes de acolher e dar voz à diversidade, que são essenciais para qualquer iniciativa de inovação.

Afinal, os resultados decorrentes da diversidade vêm da criação de um caldo cultural diverso e, portanto, capaz de dar voz aos mais diferentes aspectos da sociedade. E vale sempre lembrar que a inovação pode não acontecer se não tivermos esses olhares diversos.

A 1ª edição do programa está na fase de imersão com as startups selecionadas e a 2ª edição está recebendo inscrição dos desafios das coops

Neste momento temos 2 edições do programa acontecendo, a primeira está focada em intercooperação e já está na fase de imersão com as startups. A 2ª edição, que foi lançada na Semana InovaCoop, tem foco no agro, e que está recebendo inscrições dos desafios das cooperativas.

1ª edição do programa: foco na Intercooperação

A 1ª edição do programa, focada em intercooperação está na fase de imersão, as coops assistiram aos pitches das startups na Semana InovaCoop e selecionaram quais viriam para imersão, que já está acontecendo. As startups foram selecionadas e junto com as coops elas estão no processo de imersão, que vai até o final desta semana. Nesta etapa, coops e startups estão mergulhando nos desafios para definirem escopo, cronograma e outros detalhes do trabalho para discutirem contrato do desenvolvimento dos projetos pilotos. Vejam quais startups estão na fase de imersão com os times das coops até dia 25/10:

Desafio: Gestão de ações sociais

Coops: Central Ailos + Central Sicoob ES | Startup: Bússola Social

Desafio: App de oferta de serviços (marketplace)

Coops: Fetrabalho-RS | Startup: Ideia no Ar

Desafio: App para solução em transporte de cargas

Coops: FetransCoop | Startup: GoFlux

Desafio: Gestão e rastreabilidade da produção de café

Coops: Coopeavi, Cafesul, Cooabriel, Coocafé, Coopbac | Startup: SafeTrace Café

Desafio: Gestão de dados

Coops: Fecoerms | Startup: Dados Legais

Desafio: Pesquisa de satisfação e relacionamento

Coops: Central Sicoob Crediminas e Central Sicoob Paulista | Startup: Solucx

Desafio: Agenda eletrônica unificada e informações em tempo real

Coops: Uniodonto Paulista | Startup: Magma Digital

Desafio: Prontuário eletrônico e informações em tempo real

Coops: Unimed Vitória | Startup: Amplimed

Desafio: Gestão de acessos a áreas restritas no hospital

Coops: Unimed Vitória | Startup: Instituto SENAI

Desafio: Comunicação interna e rastreabilidade de informações

Instituição: Sistema OCB | Startup: Colaborativa

2ª edição do programa: foco no Agro

Lançamos a 2ª edição do programa e estamos recebendo as inscrições das cooperativas do ramo agro que tiverem desafios para inovarem em parceria com startups.

Depois dessa fase de inscrições será feita a seleção dos desafios que vão integrar o programa. Os desafios serão selecionados a partir dos seguintes critérios:

• Regularidade da cooperativa junto à OCB
• Relevância da solução do desafio para o ramo
• Possibilidade de aplicação da solução do desafio em outras cooperativas (escalabilidade da solução)
• Capacidade da cooperativa de investimento no piloto
• Disponibilidade de pessoal para desenvolver o piloto junto à startup
• Perfil do desafio adequado para o ecossistema de startups
• Desafios que apontem melhorias em práticas em sustentabilidade ambiental serão priorizados

Depois que os desafios das coops forem selecionados, serão selecionadas as startups com potencial para solucionar os desafios. Em seguida, elas farão o desenvolvimento da prova de conceito (POC) da solução para o desafio. As inscrições dos desafios das coops vão até 27 de outubro. Veja detalhes do programa aqui e faça inscrição neste link.