Traçar os objetivos e escolher o tipo de programa é um dos primeiros passos da jornada de inovação.
Existem diversos conceitos e ferramentas associadas à inovação nas grandes organizações que certamente você já ouviu falar: venture capital, intraempreendedorismo, inovação aberta e tantos outros. Seja lá o caminho que uma organização toma, um dos primeiros passos é analisar qual ou quais modelos de Corporate Venture (CV) adotar.
O conceito de Corporate Venture está diretamente ligado com o desenvolvimento da inovação e a renovação de processos, produtos e serviços. Independentemente do modelo de CV, a ideia central é a criação de novos negócios, isolados do core business da organização.
É uma relação ganha-ganha: o Corporate Venture conecta a cooperativa que precisa inovar com empreendedores dispostos a validarem e tocarem seus projetos. Vamos conhecer um pouco melhor a definição e os modelos de Corporate Venture.
Corporate Venture: definição e modelos
Segundo uma pesquisa da Endeavor, Corporate Venture é uma expressão utilizada no mundo dos negócios para caracterizar qualquer esforço de uma corporação para criar iniciativas empreendedoras, internas ou externas.
O termo ganhou relevância nos últimos anos com a constatação de que a inovação é uma necessidade estratégica para se manter competitivo no longo prazo. Por isso, entende-se que as organizações devem investir continuamente em inovação e, assim, assumir uma posição empreendedora e atenta às transformações.
Ao tomar tal posição, um dos caminhos - muito utilizado pelas cooperativas - é a criação de iniciativas empreendedoras a partir de recursos próprios, como pessoas, dinheiro e infraestrutura, dentre outros. É o chamado Corporate Venture Interno (CVI).
O oposto do CVI é o Corporate Venture Externo (CVE). Aqui, além dos recursos internos, busca-se estabelecer alguma forma de interação com empreendedores inovadores, como startups. Isso envolve buscar ideias e conhecimentos fora da cooperativa.
Este modelo nos leva ao Corporate Venture Capital (CVC), no qual a cooperativa pode realizar investimentos no empreendedor, adquirindo participação minoritária, controle parcial ou até total. A seguir, vamos entender um pouco melhor cada um dos três modelos de CV.
Corporate Venture Interno (CVI)
Em resumo, o Corporate Venture Interno - também chamado de intraempreendedorismo - significa apoiar o desenvolvimento de ideias e soluções criadas pelos próprios funcionários. A cooperativa pode apoiar cedendo equipe, estrutura e orçamento até a ideia decolar e se tornar um novo serviço ou produto. Quando isso ocorre, pode acontecer o que chamamos de “spin-off”, ou seja, quando uma ideia se torna um novo negócio.
Mas realizar uma spin-off não é uma regra. Muitas vezes, a nova solução é absorvida pela cooperativa sem necessariamente criar um novo negócio. Portanto, a spin-off é indicada quando se quer atingir um novo nicho de mercado, ampliar a atuação ou porque a solução é muito diferente do negócio principal da organização. Assim sendo, cabe à cooperativa definir qual rumo dará ao projeto.
Para que o CVI exista, porém, é preciso criar um contexto organizacional, como uma incubadora de ideias, que incentive a participação dos colaboradores e trabalhe no desenvolvimento das ideias sugeridas por eles. Afinal, são eles que vivem a rotina da cooperativa e sabem os pontos que merecem atenção ou alguma inovação.
Corporate Venture Externo (CVE)
Como o próprio nome sugere, o Corporate Venture Externo (CVE) se refere ao esforço de criar iniciativas empreendedoras não só com recursos internos. É aqui, então, que a organização se relaciona com as startups, de várias formas e em diferentes níveis de comprometimento e risco.
Existem organizações que elevam esse nível de comprometimento com participação acionária (o famoso equity, como veremos a seguir) e outras que preferem uma parceria mais simples, pautada em desafios pré-estabelecidos.
Listamos a seguir algumas possibilidades de relacionamento com startups sem investimento em troca de participação societária:
• Parceira comercial simples
• Incubação e aceleração sem equity
• Colaboração para projetos internos, para aprendizado mútuo
• Compartilhamento de coworking de inovação
Uma cooperativa pode tanto ajudar quanto aprender com startups. A ajuda, por exemplo, pode ocorrer com o compartilhamento de espaço físico para a startup se desenvolver e também com o ensinamento do que é o modelo cooperativista, visando uma parceria que priorize os princípios do cooperativismo e gere aprendizado mútuo.
E essa troca ajuda no desenvolvimento de uma mentalidade empreendedora e inovadora dentro da cooperativa.
Corporate Venture Capital (CVC)
Agora que você já conhece o CVI e o CVE, é mais simples de entender o Corporate Venture Capital (CVC). Basicamente, significa que uma organização pode adquirir parte do equity de uma startup, que corresponde ao patrimônio líquido dela e representa os valores que cada sócio ou acionista possui na startup.
Esse investimento pode ocorrer das seguintes maneiras:
• Aquisição de participação minoritária, sem aquisição do controle da startup, o qual permanece com os empreendedores;
• Aquisição de controle parcial ou total da startup.
Além de capital, a organização investidora também fornece à startup conhecimentos especializados em diferentes áreas. A cooperativa se beneficia das parcerias, pois tem contato direto com as últimas tecnologias e modelos de negócios que não poderiam ser desenvolvidos internamente em tempo hábil. Já os empreendedores adquirem acesso facilitado ao mercado e a recursos, além de oportunidades de vendas e de acesso à cadeia de valor da cooperativa.
Se esse relacionamento for bem-sucedido, ambos reduzem suas vulnerabilidades e aumentam suas vantagens competitivas. Para se ter uma ideia, 75 das instituições listadas na Fortune 100 possuem algum tipo de relacionamento com empreendedores, internos ou externos, em inovação e novos negócios. Dentre elas, 41 possuem equipes dedicadas exclusivamente à busca de investimentos em startups.
Como fazer Corporate Venture
A cooperativa que se propõe a olhar para o CV deve discutir internamente os reais objetivos do relacionamento com empreendedores. O que se busca? Mudança de mentalidade? Inovação tecnológica em processos, produtos e serviços? Ampliação do portfólio de produtos e serviços?
Com as perguntas e respostas certas, deve haver uma avaliação das alternativas disponíveis para, assim, decidir quais formatos são os mais adequados aos objetivos traçados e ao grau de maturidade em inovação da cooperativa.
Ao final, espera-se que a cooperativa desenhe um modelo que respeite seu grau de maturidade e suas necessidades. A seguir, veja, algumas possibilidades para iniciar o CV na sua cooperativa:
• Programas e eventos, como hackathons, em que os participantes são estimulados a resolverem problemas específicos
• Compartilhamento de espaços físicos, para que cooperativa e startup trabalhem e aprendam juntos
• Programas de incubação e aceleração de ideias nos quais empreendedores (incluindo os próprios colaboradores, no caso do CVI) possuem acesso a mentores
Contratação de algum produto ou serviço do empreendedor pela cooperativa
Colocando essas possibilidades num fluxo, o resultado seria mais ou menos desta forma. A ideia é que, desde que não envolva equity, a cooperativa desenvolva sua própria forma de incubação e aceleração de ideias.
Exemplos de Corporate Venture em cooperativas
O Corporate Venture vem sendo implantado nas cooperativas de diferentes formas. Para ilustrar, trouxemos aqui alguns exemplos práticos.
Unimed VTPR
Um dos primeiros passos da jornada de inovação da Unimed VTRP foi a criação de um programa interno para desenvolvimento de ideias, ou seja, um CVI. Em seguida, a cooperativa decidiu dar mais um passo em sua jornada. Por isso, em 2019, desenvolveu o InnovatiON, programa de CVE para conexões com startups maduras, para resolver desafios pré-determinados de negócio.
Em duas edições, cerca de 350 projetos de startups foram analisados e 5 delas foram contratadas como fornecedoras da Unimed VTRP. A gestão da cooperativa apontou que a iniciativa foi um sucesso, tanto que resultou na implementação de uma plataforma de telemedicina em pouco tempo.
Mas a cooperativa queria ir além. Por isso, em 2020, lançou o Vibee, um hub físico de inovação para identificar e acelerar soluções na área da saúde com foco no relacionamento com startups em fases iniciais. Na prática, é um ambiente que conecta startups com profissionais e organizações da saúde, universidades da região, mentores e potenciais investidores do mercado.
Sicredi Pioneira e Sicredi Caminho das Águas
Por meio do Complexo.lab, que é o seu laboratório de inovação, a Sicredi Pioneira se uniu à Sicredi Caminho das Águas para fazer o Comunitá, primeiro Corporate Venture Capital de cooperativas do Brasil. Executado em parceria com a Ventiur, o Comunitá tem o foco de investir em startups a fim de agregar valor para as comunidades em que as cooperativas atuam.
O Comunitá já é reconhecido nacionalmente como um importante veículo de investimento baseado em propósito, mesmo investindo valores menores do que outras grandes organizações que atuam nesse segmento.
A startup Elysios, que desenvolve ferramentas de agricultura inteligente, é um case de sucesso do Comunitá. “Este é um exemplo de um modelo ganha-ganha-ganha. Ou seja, a cooperativa é investidor-anjo da startup e oferece a solução aos seus associados. Eles utilizam a solução e aumentam a sua produtividade gerando mais renda que, por sua vez, é investida na cooperativa”, conta Thiago Pandolfo, head de inovação do Complexo.lab.
Sicoob Empresas RJ
Em 2016, Eduardo Diniz, diretor-presidente do Sicoob Empresas RJ, realizou uma missão técnica ao Vale do Silício e no retorno também visitou hubs de inovação em São Paulo, onde conheceu ainda mais startups e entendeu qual era a necessidade à época. “Era preciso criar algo para trazer esse ecossistema de inovação para a nossa realidade”, lembra Diniz.
Na verdade, buscava-se mais que relacionamento. A ideia era trocar informações e gerar aprendizado mútuo, com a implantação de novas metodologias de trabalho, mudança de mindset etc, criando uma relação de “ganha-ganha” com as startups. Foi desta forma que surgiu a Plataforma.Space, que inicialmente funcionava apenas como um coworking para startups e cooperados.
Após a inauguração, a estratégia do espaço foi sendo adaptada para que o Sicoob Empresas RJ atingisse seu objetivo. “Iniciamos como coworking aberto a cooperadas startups, mas posteriormente entendemos que o melhor a se fazer seria selecionar startups já operacionais que faziam sentido para a cooperativa, e focar na troca de experiência nessa seleção”, explica Diniz.
Como resultado, pelo menos 10 startups foram contratadas pela cooperativa para melhorar produtos, serviços e, especialmente, processos internos. Diniz cita como exemplo uma startup de gestão de vale-transporte que ajudou a reduzir em cerca de 20% os custos da área.
Sicredi
O Sicredi também possui uma CVE, que é o Inovar Juntos. Em 2019, na sua segunda edição, o programa recebeu 178 inscrições e selecionou nove startups para trabalharem na resolução de oito desafios e na melhoria de processos internos, tanto para cooperados quanto para colaboradores.
A parceria é iniciada com um fase de conexão, no qual as startups se conectam com os times da cooperativa para construírem juntos os projetos de experimentação de cada um dos desafios. Em seguida, na fase piloto, as soluções são testadas em diferentes áreas do Sicredi.
Frísia
Na Frísia, uma das cooperativas mais antigas do ramo agro, já existia contato com startups na feira Digital Agro, realizada anualmente pela cooperativa. Mas era preciso ir além. Por isso, em 2020, a Frísia lançou, entre outras iniciativas, o Digital Agro Connection, programa para selecionar seis startups para trabalharem desafios de Agropecuária Sustentável e Agroindústria 4.0.
Não há equity envolvido na iniciatia. O objetivo do Digital Agro Connection, afinal, é dar suporte às startups para fortalecer o ecossistema e desenvolver o empreendedorismo regional. Para isso, o maior investimento do programa é no desenvolvimento de pessoas e do negócio, por meio de mentorias, networking, consultoria e infraestrutura.
Conclusão
Mesmo não havendo investimento direto nas startups, com a aquisição de equity, várias iniciativas de Corporate Venture vêm surgindo no cooperativismo. Um exemplo é o espaço InovaCoop Goiás, que logo em seu lançamento apresentou um desafio para seleção de startups para dois ramos do cooperativismo goiano: saúde e agro.
E o mais legal é ver as cooperativas adaptarem o conceito à sua necessidade, para inovar com o jeito cooperativista. Inclusive, há espaço para programas que visam a busca ou criação de startups cooperativas (as cooptechs), sejam internas, para uma spin-off, por exemplo; ou externas, adaptando modelos de negócio de startups em estágio inicial.
Em todos os casos, as oportunidades são maiores que os riscos, porque mesmo que a iniciativa não se torne uma solução de fato, já terá valido a pena pelo aprendizado e mudança de mentalidade.
Entenda como eles são estruturados e veja exemplos de iniciativas no cooperativismo
Um programa de inovação permite criar uma cultura de inovação dentro da cooperativa, possibilitando que a organização desenvolva e estruture novos processos de trabalho. Em geral, um programa de inovação cria um ambiente separado da operação para evitar que as iniciativas sofram ou exerçam interferências no negócio.
Como um guarda-chuva, o programa de inovação organiza as várias iniciativas com foco em inovar. Quando separadas e sem um elemento norteador, essas iniciativas podem perder força ou até mesmo deixar de contribuir com a estratégia de inovação da cooperativa. Isso dificulta a visualização de resultados, a mensuração dos impactos e, ainda, o planejamento.
Trata-se, portanto, de uma maneira para começar a criar a cultura de inovação, que valoriza o potencial das novas ideias. Por isso, a criação de um programa de inovação costuma ser uma estratégia adotada por cooperativas para criar coisas novas e diferentes.
Os motivos para a criação do programa de inovação, contudo, podem ser bastante variados, como a busca por melhoria de processos internos, adesão a novas tecnologias, inovação nos processos de marketing e aprimoramento na jornada de vendas, dentre outros.
Assim sendo, há diversas maneiras de criar e implementar programas de inovação. Neste artigo, vamos entender quais os pilares fundamentais para o sucesso de um programa de inovação e conhecer casos inspiradores dentro do cooperativismo. Aproveite a leitura!
Fundamentos de um programa de inovação
O sucesso de um programa de inovação está relacionado à maneira como ele passa a fazer parte da cultura organizacional, incorporando-se às rotinas e somando às competências. Confira, então, dicas para incrementar esses programas:
O papel dos líderes
A inovação depende do apoio da liderança, pois os líderes têm o papel de unir o time em torno de metas. Diante disso, integrar a inovação no planejamento da cooperativa faz toda diferença. Muitas vezes, a inovação envolve projetos com certa complexidade, participação de várias áreas, prazos longos, orçamentos e especificidades técnicas.
Assim sendo, o apoio da liderança fornece um estímulo para execução dos projetos, superação de obstáculos, promoção de novas conexões e fortalecimento da cultura de inovação por toda a cooperativa.
Gestão da inovação
Conforme a cultura de inovação se dissemina, é interessante contar com ferramentas para gerir as ideias criadas. É importante entender, por exemplo, que cada iniciativa se encontra em um estágio de maturidade. Além disso, o sucesso está relacionado ao controle e à interação entre pessoas e diferentes áreas dentro da cooperativa.
Inovação, afinal, depende de trabalho colaborativo e da identificação sistemática de possibilidades e oportunidades. A gestão de inovação estabelece meios e métodos para gerar valor, concretizando ideias. Dentro de suas características, os sistemas de gestão da inovação:
• São abertos e acessíveis;
• Unificam ideias;
• Aceitam contribuições;
• Desmistificam o conceito de propriedade da ideia.
Novas ideias
Um dos pontos mais importantes é desmistificar a noção de propriedade da ideia, pois não importa tanto quem teve o primeiro insight. Afinal, nem sempre a pessoa que fez a sugestão inicial também vai participar do desenvolvimento estruturado da ideia, elaborando ações para a implantação, caracterizando a oportunidade, levantando recursos, antecipando riscos, mensurando benefícios e formando a equipe.
Isto é: nem sempre a pessoa que teve a ideia vai executá-la e fazê-la acontecer. Isso ocorre porque um programa de inovação bem acertado entende que as pessoas, em geral, não têm todas as competências para estruturar e implantar uma ideia do início ao fim.
Já que o foco é o resultado obtido a partir da inovação, fica mais fácil entender a importância de abrir mão da 'propriedade' de uma ideia e, em vez disso, apostar no desenvolvimento cooperativo da inovação.
Fluxo da inovação
O programa de inovação precisa ser absorvido pelos processos correntes da cooperativa. Por isso, é importante que a instituição veja o processo de inovação como um fluxo que inicia com a ideia, segue com os outros passos do processo até a implantação do projeto, finalizando com a avaliação de seus resultados.
Também é importante falar que, após a implantação, os resultados são medidos e o projeto pode ser revisado, recebendo ajustes e melhorias. Então, o ideal é que o programa de inovação funcione da seguinte maneira:
Sistematização da inovação
O tema é cada vez mais corriqueiro nas cooperativas, mas ainda há casos em que a percepção de que inovação é fruto de iniciativas isoladas e disruptivas. Na prática, a inovação é silenciosa e voltada às melhorias incrementais que otimizam processos e trazem resultados individualmente discretos, mas que significam muito no conjunto.
Em um artigo para a Época Negócios, o professor Juan Pablo D. Boeira, que é especialista em design estratégico e Inovação, listou quais são os sistemas mais difundidos para construção de programas de inovação.
Inovação singular
Esse tipo de programa de inovação é, muitas vezes, pouco eficiente, pois é capitaneado por indivíduos ou grupos de colaboradores sem apoio estruturado por parte da liderança. Programas que priorizam a inovação singular são pouco planejados ou programados.
Este tipo de programa de inovação se baseia no status quo vigente e, portanto, avança lentamente. São esforços quase heróicos, pois cooperativas voltadas a processos já estabelecidos tendem a enxergar a inovação não planejada ou não programada como uma distração.
Nesses programas, a inovação, quando ocorre, é fruto de ações isoladas. Esse tipo de iniciativa carece de parâmetros para identificar evolução e aprendizados. O risco é uma demonstração mais chamativa captar a atenção sem necessariamente ser a melhor proposta.
Instrumentos, ferramentas e atividades de inovação
Ao estruturar um programa de inovação com base em frameworks já estabelecidos, as cooperativas otimizam a captura e o desenvolvimento de ideias surgidas entre colaboradores mais propensos à inovação.
Isso porque inovadores individuais passam a contar com um ambiente mais propício ao desenvolvimento de protótipos e à realização de testes. Muitas vezes, cooperativas com programas de inovação baseados em instrumentos e ferramentas criam postos avançados de inovação.
É o caso, por exemplo, de organizações que abrem escritórios no Vale do Silício, em Israel, na Coreia do Sul ou em locais com ecossistemas pujantes de inovação.
Inovação em equipe
É a inovação baseada em processos que, em vez de ensinar ferramentas e métodos aos colaboradores com interesse em inovação, reconhece a necessidade de estabelecer processos capazes de transmitir os elementos de um modelo de negócio.
Em seguida, esse modelo de programa de inovação atua com a disseminação de processos formais de inovação. A finalidade é coletar evidências para testar a viabilidade das ideias propostas.
Em comparação com atividades isoladas, esse tipo de programa de inovação foca no que é necessário para direcionar a transformação de uma ideia em um produto ou serviço. Para isso, utiliza o método científico de teste e experimentação de hipóteses, com ênfase em ciclos rápidos de aprendizado.
Neste tipo de programa, as equipes entram em contato com um grande número de stakeholders para criar MVPs (produtos mínimos viáveis) capazes de maximizar o aprendizado e a descoberta. Consequentemente, o programa ganha uma compreensão mais profunda sobre os obstáculos e recursos necessários para o desenvolvimento do novo produto ou serviço.
Inovação operacional
Este tipo de programa de inovação demanda a incorporação da inovação à cultura corporativa. Ou seja, a cooperativa já passou pela fase de ver iniciativas isoladas de inovação, já adotou ferramentas e atividades como componentes essenciais, mas que, por si só, são insuficientes para manter a inovação sistemática e capaz de fornecer resultados importantes.
O próximo passo se dá quando equipes e lideranças conseguem pensar o processo de inovação de ponta a ponta. Dessa forma, elas são capazes de visualizar todo o fluxo de como e onde a ideia é gerada, assim como o seu percurso até a implantação.
Exemplos de programas de inovação em cooperativas
Vamos agora conhecer dois programas de inovação já criados dentro do cooperativismo brasileiro.
Silo de ideias da Cooperativa Integrada
Com a finalidade de promover a inovação a partir de ideias com potencial para trazer melhoria contínua a processos, além de retorno financeiro, a Integrada Cooperativa Agroindustrial mantém o programa de inovação Silo de Ideias.
A intenção da cooperativa de Londrina, no Paraná, é promover o engajamento de todos os colaboradores no processo de mudança, tornando a inovação parte da cultura da cooperativa.
O programa de inovação Silo de Ideias se organiza em torno de seis fases desde o surgimento da ideia até o acompanhamento dos indicadores da inovação em si. Essa jornada começa com a inscrição da ideia, que é avaliada, aprovada, implementada e acompanhada, a fim de mensurar os resultados e identificar melhorias.
Fábrica de Inovação da Unimed Cascavel
A também paranaense Unimed Cascavel conta com o seu programa batizado como Fábrica de Inovação, com objetivo de incentivar a participação ativa dos colaboradores e cooperados na jornada de inovação. A ideia da Fábrica de Inovação surgiu em 2017 e, após estudos, foi lançada em 2022.
A Fábrica de Inovação, portanto, permite a participação tanto de colaboradores quanto de cooperados. Cada público possui um canal exclusivo para enviar suas ideias. As diferenças entre as modalidades estão relacionadas aos tipos de envio e às recompensas oferecidas.
Depois de apresentadas, as ideias passam por uma avaliação do Comitê de Inovação da Unimed Cascavel. O grupo leva em consideração critérios como a contribuição para os objetivos estratégicos da cooperativa, impacto social e ambiental, redução de custos, aumento de receita, geração de valor e viabilidade financeira. Ao todo, são nove critérios.
Depois de uma ideia ser aprovada, a equipe de inovação da cooperativa agenda reuniões com os envolvidos para a execução do plano de ação. O progresso das ações é monitorado por meio de relatórios de pendências, e o suporte necessário é fornecido para a implementação das ideias na prática. Diversas ideias nascidas no programa de inovação da Unimed Cascavel já ganharam vida.
• Além desses dois exemplos, contamos, em nosso cases de inovação, diversas outras histórias de programas de inovação, como: Unimed BH, Unimed Maringá, Sicoob Unicoob, Cocamar, Sistema Ailos, Nater Coop, Sicoob, Sicredi, Coplacana, Lar e Sistema OCB/GO.
Conclusão
Há diversas possibilidades para o desenvolvimento de programas de inovação em cooperativas. Para todas elas, é fundamental ter claro qual é o objetivo a ser alcançado e qual o papel de cada um em seu funcionamento, especialmente da liderança.
Além disso, é importante olhar com atenção para os processos que irão determinar o desenvolvimento das inovações a partir das ideias surgidas. Caso o programa torne o andamento das propostas muito burocrático, há o risco de aumentar ainda mais a resistência da cooperativa quanto à inovação, gerando efeito contrário à criação de cultura de inovação.
Programas de inovação buscam novas ideias. Que tal, então, aprender sobre Design Thinking para estruturá-las da melhor maneira possível? Confira os cursos de Design Thinking do InovaCoop na plataforma CapacitaCoop!
Oportunidades de fomento em Inovação para coops brasileiras
O desenvolvimento de projetos de inovação para cooperativas é fundamental para manter e ampliar a competitividade no cenário brasileiro e global. Entretanto, o investimento nesses projetos demanda recursos financeiros. Muitas vezes, organizações privadas hesitam em fazer tais investimentos por conta das incertezas associadas aos resultados desses projetos, sobretudo quando se referem a inovações tecnológicas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Felizmente, existem oportunidades oferecidas por atores do ecossistema de inovação brasileiro, especialmente aqueles vinculados ao governo. Esses atores propõem mecanismos de fomento para compartilhar os riscos relacionados a projetos de inovação.
Os principais mecanismos de fomento são:
Recursos reembolsáveis: Correspondem a financiamentos onde a organização recebe o recurso, mas precisa devolvê-lo posteriormente. Vale salientar que agências como FINEP e BNDES, que incentivam a inovação no Brasil, oferecem taxas de juros mais baixas e prazos maiores para pagamento em comparação com bancos comerciais.
Recursos não reembolsáveis: Se a organização tiver sua proposta aprovada, não precisa devolver esse recurso.
Incentivos fiscais: São benefícios concedidos pelo governo para incentivar setores ou atividades econômicas. Incluem isenções, deduções e compensações, entre outros, reduzindo a carga tributária de empresas que investem em P&D.
Destaques para fevereiro:
1. FAPEMIG | COMPETE MINAS:
Região: Minas Gerais
Setor: Não especificado
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Empresas, Cooperativas e Startups
Prazo para submissão da proposta: 17/04/2024
Objetivos: Apoiar projetos de pesquisa de inovação com o objetivo de contribuir significativamente para o desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação do Estado de Minas Gerais, induzindo a inclusão de pesquisadores em empresas, cooperativas e startups por meio da concessão de bolsas e auxílio à pesquisa.
Valor: O valor é dependente do porta da cooperativa e pode variar entre R$ 200.000,00 a R$ 4.000.000,00.
Duração do Projeto: 24 meses.
2. BNDES | Edital Juntos Pela Saúde IDIS/BNDES/Associação Umane
Região: Nacional
Setor: Saúde
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos, sediadas no país, que tenham finalidade institucional compatível com o objeto desta chamada.
Prazo para submissão da proposta: 10/03/2024.
Objetivos: Apoiar soluções que ampliem o acesso com qualidade à Atenção Primária em Saúde (APS), considerando o fortalecimento do Sistema Único de Saúde (SUS) nas regiões Norte e Nordeste, por meio da estruturação das linhas de cuidado e organização das Redes de Atenção à Saúde, com preferência a iniciativas que integrem o uso de dados e novas tecnologias, saúde digital e inovação.
Valor: até R$ 20.000.000,00
Duração do Projeto: Não especificado.
3. BNDES | FUNDO AMAZÔNIA – AMAZÔNIA NA ESCOLA
Região: Amazônia Legal
Chamada: Comida saudável e sustentável
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Fundações de direito privado (incluídas as fundações de apoio), associações civis e cooperativas, constituídas e com sede no país, que tenham objeto social compatível com o objeto do presente edital.
Prazo para submissão da proposta: 01/04/2024
Objetivos: Selecionar 10 propostas, sendo 2 para o estado do Pará e 1 para cada um dos outros oito estados da Amazônia Legal. O objetivo é apoiar propostas que promovam, de maneira integrada, o fortalecimento da capacidade de agricultores familiares, incluindo povos indígenas, quilombolas e outras comunidades tradicionais, tanto na produção sustentável de alimentos através da melhoria da estrutura produtiva e fortalecimento organizacional, quanto na aquisição e consumo desses alimentos nas redes públicas de ensino da Amazônia Legal.
Duração do Projeto: 48 meses.
4. FUNBIO | GEF Mar Manifestação de Interesse - Chamada 003/2024
Região: Brasil (Unidades de Conservação)
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Instituições sem fins lucrativos constituídas há pelo menos 2 anos: Associações civis, fundações privadas (Instituto, Fórum, Associação, Movimento) e cooperativas.
Prazo para submissão de interesse de participação: 15/03/2024
Objetivos: Apoiar a articulação e fortalecimento de organizações comunitárias tradicionais e usuárias de UCs do GEF Mar. A fase de Manifestação de Interesse visa mapear e pré-avaliar instituições interessadas, identificar desafios, soluções propostas, área de impacto e efeitos na qualidade de vida e gestão das UCs. A abertura para propostas está prevista para abril/2024.
5. FAPEMIG | HUBMG – RESOLUÇÃO DE DESAFIOS PÚBLICOS POR MEIO DE INOVAÇÃO ABERTA
Região: Minas Gerais
Setor: Não especificado
Tipo de Suporte: Recursos não reembolsáveis
Tipo de organização apoiada: Empresas, Cooperativas e Startups
Prazo para submissão da proposta: 30/04/2024
Objetivos: Impulsionar a eficiência, reduzir a burocracia e fomentar a inovação no setor público estadual através do apoio financeiro a projetos de pesquisa e inovação tecnológica voltados para solucionar desafios de instituições estaduais, incluindo teste de soluções tecnológicas, estimulo a cultura de inovação, promoção da transformação digital e facilitação da adoção dessas soluções para melhorar a qualidade dos serviços públicos estaduais.
Valor: Até R$ 2.000.000,00
Duração do Projeto: Até 36 meses.
Para maiores detalhes, não deixe de acessar Radar de Financiamento!
Inovar é uma necessidade para a competitividade das cooperativas. Saiba como se preparar!
Se a sua cooperativa não inova, ela está correndo sérios riscos. Inovar significa evolução e adaptação às novas dinâmicas de mercado, consumo, negócios e trabalho. Dessa forma, a falta de inovação faz com que as cooperativas fiquem fragilizadas, percam competitividade e deixem de ser relevantes no setor em que atuam.
O que acontece na prática é que as cooperativas que deixam de inovar ficam para trás em meio a um ambiente de negócios dinâmico. A concorrência acirrada em muitos setores não permite que as cooperativas entrem em uma zona de conforto sem prejuízos para os resultados e a relevância.
A falta de inovação, aliás, é um problema que pode acometer cooperativas de todos os ramos, portes e regiões. Diante disso, sempre é bom lembrar que nem toda inovação precisa ser uma revolução. Ajustes em processos de produção ou gestão, por exemplo, conseguem proporcionar inovações relevantes para pequenas cooperativas.
Neste artigo, portanto, vamos conhecer mais sobre os riscos associados à falta de inovação no cooperativismo e entender alguns motivos que causam esse problema dentro das cooperativas. Aproveite a leitura!
Inovação e cooperativismo
A primeira edição da pesquisa Inovação no Cooperativismo Brasileiro, publicada em 2021 pelo Sistema OCB, indica que a grande maioria das cooperativas (84% das instituições que participaram do levantamento) consideram que a inovação é muito importante. Esse é um primeiro sinal positivo sobre o ecossistema de inovação cooperativista.
O estudo, no entanto, revela que muitas dessas cooperativas reconhecem que ainda têm muito a melhorar nesse quesito. Na autoavaliação, as coops se deram uma nota de somente 6,1, mostrando que há margem para evoluir. A propósito, o Sistema OCB está realizando a segunda edição da pesquisa. Clique aqui para respondê-la!
Além disso, não é possível dissociar a inovação no cooperativismo do panorama nacional de inovação. Nesse sentido, o Brasil vem apresentando melhorias, revela o Índice Global de Inovação.
Segundo o ranking publicado em 2023, o Brasil ultrapassou o Chile e se tornou a economia mais inovadora da América Latina. Já no âmbito global, o país ocupa a 49ª posição entre os 132 países analisados pelo estudo. Ou seja: o Brasil está ficando mais inovador e as cooperativas precisam acompanhar - e liderar - esse movimento.
Os riscos da falta de inovação
Mas, afinal de contas, o que a falta de inovação pode causar? Segundo o Fórum Econômico Mundial, esse fator representa o principal bloqueio para o crescimento do Brasil no longo prazo. A entidade aponta que a ausência da capacidade de absorção e adaptação aos avanços tecnológicos, sociais e institucionais age como uma trava para a economia brasileira.
O documento indica três fatores que desaceleram a economia brasileira: inovação, inclusão e resiliência. Quando se tornam mais inovadoras, inclusivas e resilientes, portanto, as cooperativas contribuem para construir um país mais próspero.
Ao olhar para dentro, contudo, os problemas são outros. Uma cooperativa que não inova fica fragilizada diante das mudanças no cenário econômico, tecnológico, regulatório e de consumo. Mudanças, que são cada vez mais rápidas, podem tornar um negócio de sucesso em algo obsoleto e ineficiente sem capacidade de competir.
Perigos iminentes ao não inovar
Inovar significa melhorar, se adaptar e antecipar mudanças. Tudo isso tem impacto nos resultados obtidos pelas cooperativas. A falta de inovação tem a capacidade de causar diversos problemas que afetam diretamente a perenidade das cooperativas. Alguns dos grandes riscos são:
Por que há falta de inovação?
Mesmo sabendo de todos esses riscos associados à falta de inovação, por que ainda há quem não consiga inovar? Esse déficit inovador pode ter várias causas diferentes que permeiam e prejudicam a capacidade que as cooperativas têm de inovar. Essas são algumas delas:
Conclusão
A inovação não é mero luxo. Inovar é necessário para a perenização, o crescimento, a competitividade e a relevância das cooperativas na nova economia, que se torna mais digital, moderna e dinâmica a cada dia que passa.
Os desafios são grandes, mas só é possível superá-los ao enfrentá-los. A falta de inovação é extremamente nociva para o sucesso das cooperativas e a força de todo o ecossistema cooperativista. A boa notícia é que as coops já compreenderam que inovar é necessário.
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O modelo de negócio de plataforma pode ser a chave para as cooperativas surfarem na economia digital
“A maior empresa de hospedagem não é dona de nenhum quarto. A maior empresa de táxi não tem nenhum carro. O mundo mudou.” Essa frase, que viralizou na internet e sempre reaparece com variações pela rede, é uma síntese das profundas mudanças que a economia digital vem promovendo nos negócios. O que ainda não é tão conhecido quanto a frase célebre é o modelo de negócio por trás de tantas mudanças. Estamos falando das plataformas de negócios.
Na nova economia, as plataformas de negócios representam uma ruptura nos negócios que é capaz de mudar não apenas a economia, mas também a cultura e sociedade. Quer exemplos? Google, Apple, Uber, Rappi, Amazon e Airbnb são plataformas.
Todas elas, cada uma do seu jeito, não só revolucionaram os setores onde entraram, mas mudaram hábitos de comunicação, trabalho, transporte, viagem e consumo, as relações de trabalho e a forma de fazer negócios.
Assim sendo, as plataformas de negócios estão para economia digital assim como as fábricas estão para a Revolução Industrial. Elas são o epicentro das profundas transformações nos negócios de empresas de todos os portes e maturidade. Portanto, é fundamental entender esse modelo de negócio e explorar como o cooperativismo pode se posicionar neste contexto.
Plataformas de negócios na nova revolução
É importante lembrarmos que é na Revolução Industrial, momento também marcado por profundas mudanças tecnológicas, com impacto nos negócios e costumes, que o cooperativismo moderno surgiu.
Ariel Guarco, presidente da Aliança Cooperativa Internacional (ACI), em sua palestra de abertura do 14º Congresso Brasileiro do Cooperativismo, resumiu o contexto:
“As primeiras cooperativas foram uma resposta à Revolução Industrial. Hoje, vivemos uma encruzilhada similar: a transformação digital está mudando nosso futuro, nossas vidas. As cooperativas precisam mostrar que há uma nova forma de construir essa economia digital com raízes a serviço das pessoas. Precisamos construir plataformas cooperativas.”
Mas o que há de tão extraordinário nas plataformas e o que as cooperativas têm a ver com isso? Para entendermos essa questão a fundo, precisamos antes mergulhar no modelo de negócio de uma plataforma.
Efeito das redes: o poder das comunidades
Uma plataforma é basicamente uma orquestradora de interações entre produtores e consumidores. Ela cria todas as condições para que essas interações aconteçam de forma rápida, simples e segura, gerando valor para todas as partes. O livro “Plataforma: a revolução da estratégia” resume a situação da seguinte forma:
“Uma plataforma é uma empresa que viabiliza interações que criam valor entre produtores e consumidores externos. A plataforma oferece uma infraestrutura para tais interações e estabelece condições de funcionamento para elas. O propósito primordial da plataforma é consumar o contato entre usuários e facilitar a troca de bens, serviços ou moedas sociais, propiciando assim a criação de valor para todos os participantes.”
A definição acima pode parecer um pouco genérica. Por ela, seria possível dizer que uma feira de rua, por exemplo, é uma plataforma. Afinal, ela cria as condições para interação entre produtores e consumidores, certo? Mas existem outras características das plataformas que uma feira de rua definitivamente não tem. Uma delas é o efeito de rede, algo potencializado pelo fato dyas plataformas serem negócios digitais.
A rede é o maior gerador de valor de uma plataforma. E isso é uma diferença enorme das plataformas para qualquer outro tipo de empresa. Você consegue imaginar uma indústria convencional com apenas 13 funcionários ter valor de mercado de US$ 1 bilhão? Para uma plataforma, isso não só é possível, como já aconteceu de fato. Em 2012, a Meta comprou o Instagram, que tinha somente 13 colaboradores, por esse valor.
Isso só foi possível por conta do efeito de rede, que é o impacto exercido pela comunidade de usuários de uma plataforma sobre o valor criado para cada um deles individualmente. Ou seja, a Meta viu o valor do Instagram em sua rede, e não no tamanho de sua equipe ou da infraestrutura física.
A rede em ação
Para entender melhor esse fenômeno, vamos analisar o efeito de rede de um aplicativo de motoristas. Para o passageiro, participar da rede de um aplicativo com poucos motoristas não seria algo tão atrativo. O tempo de espera será maior e a área de cobertura muito pequena. Já para o motorista, se existem poucos passageiros na rede, o número de corridas será pequeno e o faturamento, consequentemente, menor.
Mas essa situação muda se a rede crescer. O valor gerado para cada usuário irá crescer na medida em que novos participantes se juntarem a ela. Para os passageiros, isso significará menor tempo de espera e melhor área de cobertura. Para os motoristas, por outro lado, gera mais corridas e maior faturamento. Isso é um exemplo típico de um efeito de rede acontecendo.
Já no caso da plataforma em si, o crescimento da rede significa uma maior quantidade de dados dos usuários e de suas interações, o que é fundamental para ela exercer a sua função de orquestradora.
Se as redes são o principal gerador de valor das plataformas de negócios, os dados são o principal insumo para abastecer o efeito de rede. As organizações que conseguem atrair mais pessoas para sua rede têm uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
Retornemos ao exemplo de um aplicativo de motoristas. São os dados que permitem a rede crescer e as interações promovidas pela plataforma acontecerem. Vamos analisar as informações básicas que um aplicativo de motoristas utiliza para parear uma corrida: nome, localização, forma de pagamento/recebimento, distância, tempo estimado; tudo isso são dados usados de forma estruturada.
O valor do efeito de rede para as plataformas de negócios
O livro “Plataforma: a revolução da estratégia” explica a importância do efeito de rede da seguinte maneira:
“Empresas como Uber, Dropbox, Airbnb e Instagram não têm seu valor atribuído pela estrutura de custos - o capital que emprega, o maquinário que operam ou os recursos humanos que comandam. Todas são valiosas por conta das comunidades que participam de suas plataformas.”
O grifo acima em “comunidades” é nosso e proposital. Pois é nele que está a chave para algo que trataremos mais adiante neste texto: as cooperativas e o efeito de rede. Mas antes vamos dar um passo para trás e nos aprofundar um pouco mais nas características das plataformas.
O que são as plataformas de negócios
Lembra da frase do início deste artigo? “A maior empresa de hospedagem não é dona de nenhum quarto. A maior empresa de táxi não tem nenhum carro. O mundo mudou.” Pois bem, ela remete a outra característica marcante das plataformas de negócios.
Nelas, atividades e recursos que eram internos se tornam externos. Os motoristas de aplicativo não são funcionários do Uber, por exemplo. O estoque da Amazon não é sempre dela, e sim de fornecedores parceiros. Ou seja, a atividade de produção que antes seguia um esquema linear, agora é matricial e produzida pela rede.
“Nos mercados de plataforma, a natureza do fornecimento muda. Capacidades ociosas são descobertas, e a comunidade, que antes costumava apenas demandar, passa a contribuir como fornecedora. Enquanto as empresas tradicionais mais enxutas funcionam com estoque just-in-time, as plataformas de negócios operam com estoque not-even-mine (‘não é nem meu’, em uma tradução livre)”, explica o livro Plataforma: a revolução da estratégia.
Ainda sobre o fornecimento, as plataformas têm uma característica marcante: produtores e consumidores podem facilmente trocar de lado em uma plataforma de negócios. De forma simples e totalmente digital, você pode por exemplo publicar um livro na Amazon, se tornar motorista de aplicativo na Uber, alugar sua propriedade no Airbnb ou vender um produto no Mercado Livre.
Plataformas de negócios e ecossistemas
A gigante do varejo no Brasil, Magalu, também está caminhando para o modelo e lançou, em março de 2020, uma plataforma para autônomos e pequenas empresas venderem dentro de seu ecossistema, com todo o suporte comercial e logístico oferecido pela própria plataforma.
Por meio de uma série de aquisições, a varejista construiu um ecossistema amplo com uma série de serviços conectados em diferentes graus à sua atividade principal. Há desde soluções de logística para acelerar entregas até portais de conteúdo sobre tecnologia e cultura. Veja:
Numa plataforma, portanto, você pode transitar da posição de consumidor para produtor facilmente. E é a capacidade da plataforma em facilitar essas interações que será decisiva para o efeito de rede acontecer, como explica o livro “Seja disruptivo”:
“Como é o público quem fornece as informações de oferta e procura, cabe à empresa criar uma plataforma para conectar as duas. O resultado é um mercado de dois lados em um setor no qual nenhum negócio como este existia antes. Na nova economia colaborativa, vários empreendedores utilizam o mesmo modelo para tudo, desde ferramentas elétricas e cortadores de grama até caronas e aluguel de roupas.”
Por isso, é comum dizer que as plataformas invertem as organizações. A estratégia nas plataformas é outra, afinal. Ela não trata mais do controle de recursos internos exclusivos. Agora, seu papel é orquestrar recursos externos e garantir que o efeito de rede aconteça, criando um ambiente com a infraestrutura necessária para as interações de forma rápida, simples e segura.
O desenvolvimento dos ecossistemas
Para tornar a explicação simples, usamos como exemplo plataformas conhecidas e dissecamos apenas sua interação básica. Mas as plataformas podem se desenvolver em complexos ecossistemas de negócios, onde diversas empresas utilizam a mesma plataforma e fazem ofertas integradas de produtos e serviços.
A Amazon e a Magalu são um exemplo disso: diversos fornecedores parceiros são agregados à plataforma dessas duas gigantes do varejo. Esse modelo de ecossistemas de negócios, que já era uma tendência, se tornou ainda mais forte com a pandemia de Covid-19, indica uma pesquisa divulgada pela consultoria McKinsey.
A consultoria também acredita que essa digitalização beneficia consumidores e está transformando diversos setores da economia. Além disso, agora que as plataformas que ligam vendedores aos consumidores finais já estão maduras, chegou a hora das plataformas B2B tornarem o ecossistema ainda mais dinâmico.
Por outro lado, a consultoria afirma que muitos negócios que tentaram reproduzir o sucesso de gigantes da tecnologia como Google e Amazon em ecossistemas vêm tendo dificuldades. Como os ecossistemas são complexos, definir a abordagem certa para capturar o máximo valor deles é um desafio. Por isso, as organizações devem determinar sua estratégia de ecossistema avaliando as características e tendências do mercado.
Plataformas de negócios e o cooperativismo
Pelas explicações do modelo que conduz as plataformas de negócios, você já deve ter notado que o cooperativismo tem características que podem ser um diferencial dentro desse modelo. Lembra quando falamos que o maior gerador de valor das plataformas é o efeito de rede? Esse efeito é nada mais do que uma comunidade gerando valor para si mesma na medida em que ela cresce. E as cooperativas entendem muito sobre comunidades, já que nascem a partir delas.
Para o efeito de rede acontecer, o indivíduo (produtor ou consumidor) precisa ver valor em participar dela. No caso das cooperativas, o fato de produtores ou consumidores (ou até mesmo ambos) poderem não só participar, mas serem proprietários com direito a voto nessa rede, pode ser um diferencial e tanto.
Muitas cooperativas, em especial as grandes e as confederações, já estão fazendo essa transição. Elas estão se movimentando para se tornarem plataformas digitais facilitadoras e intermediadoras de negócios, tanto entre cooperativas, como entre associados e outras instituições.
Ecossistemas e plataformas cooperativas
O cooperativismo de crédito, que já conta com bastante tecnologia embarcada, faz parte de um movimento de digitalização e descentralização das finanças. O Open Finance, um sistema digital aberto, possibilita a criação de um ecossistema mais dinâmico e vivo para que as cooperativas inovem e criem comunidades em suas plataformas.
O Sicoob Confederação, por exemplo, já fez a abertura de APIs (Interface de Programação de Aplicativos) para parceiros, com a visão de ter uma plataforma de negócios digitais para oferecer seus produtos para cooperativas, empresas de tecnologia, fintechs e até mesmo outros bancos.
Já no ramo Saúde, o Sistema Unimed também trabalha no desenvolvimento de uma plataforma após identificar uma dispersão e fragmentação de informações voltadas à inovação dentro do Sistema, composto por 345 cooperativas. Por isso, lançou o hub Unimed Lab, que opera como uma plataforma capaz de conectar todas as cooperativas do Sistema com o ecossistema de inovação.
Outro exemplo é a criação da plataforma Ciclos pelo Sicoob Central ES, que identificou a necessidade de ofertar novos produtos e serviços aos cooperados, além dos serviços financeiros. Hoje, a Ciclos, que também é uma cooperativa, oferece serviços de telecom, energia limpa e, em breve, também planos de saúde e marketplace.
Por fim, o amadurecimento do cooperativismo de plataforma no Brasil vem acelerando a adesão das cooperativas à economia de plataforma. Além da própria Ciclos, que se enquadra na definição, iniciativas como a LigaCoop, uma federação de cooperativas de mobilidade urbana, indicam o futuro promissor do cooperativismo nas plataformas de negócios.
Conclusão
Como vimos, plataformas de negócios atuam como orquestradoras de interações entre produtores e consumidores. São negócios que em vez de gerir estoques, recursos internos e uma produção linear, estão focadas em organizar e potencializar seu efeito de rede.
E o efeito de rede, nada mais é do que o valor gerado pelo crescimento da comunidade para cada um de seus usuários. Este fenômeno é algo que o cooperativismo conhece de longa data, pois as cooperativas têm forte ligação com as comunidades onde atuam.
Além disso, o efeito de rede permite também um contato constante e próximo com o público, gerando dados que possibilitam à cooperativa continuar sendo relevante para seus públicos. No livro “Gestão do amanhã”, os autores Sandro Magaldi e José Salibi reforçam que:
“As organizações devem desenvolver competências centrais orientadas a atender o que os consumidores precisam, mas nem sequer tinham imaginado. [...] A melhoria incremental é fundamental para evolução da organização, no entanto, ela não assegura longevidade. Ela deve estar aliada a iniciativas concretas orientadas ao futuro. O comportamento do consumidor evolui com rapidez e as plataformas evoluem na mesma velocidade.”
Atentas a essa vocação das cooperativas em se relacionar com comunidades, muitas cooperativas já estão fazendo a transição para um modelo de plataforma e, aos poucos, criando complexos ecossistemas de negócios. As cooperativas têm tudo para se beneficiar cada vez mais dele, gerando maior impacto econômico e social para suas comunidades por meio do efeito de rede conectando mundos físico e digital.
