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Para mergulhar ainda mais neste assunto, entrevistamos um dos maiores especialistas brasileiros. Confira!
Quando o assunto é manter as cooperativas bem-informadas a gente não mede esforços. Por isso, ouvimos um dos maiores especialistas brasileiros em cooperativismo de plataforma – tema que cada vez mais faz parte do rol das estratégias de muitos negócios dentro e fora do Brasil. O assunto tem ganhado muito destaque, mas ainda temos poucos exemplos no Brasil. Por isso, entrevistamos Mário De Conto, diretor geral da Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo no Rio Grande do Sul (ESCOOP), uma referência neste tema.
Para ele, que é doutor em Direito e também coordena o projeto de pesquisa Cooperativas de Plataforma e Ambiente Jurídico, aprovado na Chamada Pública CNPQ-SESCOOP 07/2018, a pandemia evidenciou o potencial de serviços como delivery, transporte de passageiros nas cidades e locação de espaços para férias, por exemplo. E isso só mostra que a economia de plataforma condensa excelentes oportunidades para as cooperativas. Confira o que ele diz.
Porque o tema ‘cooperativismo de plataforma’ recebeu tanto destaque neste ano?
Temas como “Capitalismo de Plataforma” e “Economia de Plataforma” vêm sendo apresentados à sociedade já há algum tempo, como um novo modelo de negócio surgido pós crise financeira de 2008. Muitas vezes comunicados como “Economia Compartilhada” ou “Economia Colaborativa”.
Em 2020, notadamente no contexto da pandemia, esse modelo de negócios foi evidenciado por diversos fatores: o desenvolvimento exponencial do comércio online; a necessidade dos empreendedores na utilização de plataformas digitais para manter seus negócios e a utilização em larga escala de aplicativos de entregas, estão entre eles. Essa evidenciação do modelo de negócios apresenta duas narrativas: a narrativa tradicional, da economia de plataforma como modelo que permite a intermediação e a geração de renda e uma contranarrativa, que enfatiza os problemas da precarização do trabalho e da ausência de participação e controle por parte dos trabalhadores.
Podemos falar que este cenário apresenta oportunidades para as cooperativas?
Sem dúvida. Geralmente quando se pensa em economia de plataforma a tendência é se pensar em Uber e Airbnb, que talvez sejam os modelos mais conhecidos mundialmente. A questão é que a economia de plataforma é muito mais ampla e se trata, na verdade, muito mais do que um aplicativo, em um novo modelo de negócio. Os autores Parker, Marshall and Sangeet denominam pipeline o tradicional sistema empregado pela maioria das empresas, que se caracteriza por uma cadeia de valor linear: um negócio que emprega um passo a passo para criar e transferir valor, com produtores de um lado e consumidores do outro.
Nesse modelo, uma empresa primeiro projeta um produto ou serviço, a partir disso o produto é fabricado e colocado à venda ou um sistema é implementado para fornecer o serviço e, finalmente, um cliente adquire o produto ou serviço. Essa lógica linear é profundamente alterada no modelo de plataforma: nesse modelo, diferentes tipos de usuários - alguns deles produtores, alguns deles consumidores e alguns deles, pessoas que podem desempenhar ambas as funções em vários momentos – interagem uns com os outros usando os recursos fornecidos pela plataforma.
As cooperativas certamente podem utilizar-se desse modelo de negócio com um aspecto muito importante: Na cooperativa, a propriedade e a gestão da plataforma são de seus próprios associados. E essa é a grande diferença que o cooperativismo pode fazer na economia de plataforma.
Como fica a viabilidade de coops de plataforma aqui no Brasil, diante da falta de uma legislação específica? Isso seria impeditivo para o surgimento delas?
No Projeto de Pesquisa que desenvolvemos na ESCOOP, aprovado na chamada pública CNPQ-SESCOOP, nosso objetivo é analisar os fatores impulsionadores e restritivos ao desenvolvimento do cooperativismo de plataforma no ordenamento jurídico brasileiro, propondo medidas para seu desenvolvimento.
Para isso, buscamos identificar experiências de cooperativas de plataforma no mundo, verificando sua legislação, buscando propor alternativas de compatibilização, quando pertinentes, entre os instrumentos jurídicos utilizados pelas cooperativas tradicionais e realidade das cooperativas de plataforma. Não há uma legislação específica para cooperativas de plataforma: elas são sociedades cooperativas, adequadas à legislação local, que atuam através de plataformas digitais. Dessa forma, o que percebemos, é que não se faz necessária a criação de uma lei específica para cooperativas de plataforma, mas sim, atenção a alguns pontos da Lei Geral de Cooperativas a ponto de afastar fatores restritivos.
Além dessa questão jurídica, quais os outros possíveis obstáculos para que as cooperativas de plataforma se tornem uma realidade mais comum no Brasil?
A partir as experiências analisadas, apontamos quatro aspectos a serem considerados:
1) CooperativasMultistakeholder: Quando em uma plataforma como uma estrutura que permite a interação por diversas partes. Em algumas cooperativas que analisamos – cito, em especial aqui a Cooperativa Fairbnb (uma alternativa cooperativa ao Airbnb), há diversas classes de sócios – desde pessoas interessadas em alugar imóveis por temporada, até comerciantes locais interessados no comércio justo. Essa diversidade de classes de associados é um aspecto muito relevante para pensar-se os modelos de governança dessas cooperativas.
2) Governança Digital: A utilização de tecnologias desde a associação à cooperativa, a participação reuniões e assembleias digitais é algo presente nas cooperativas de plataforma.
3) Financiamento: As plataformas contam com aportes iniciais de capital para que possam se desenvolver. Pensando em cooperativas de plataforma, a legislação de alguns países permite a participação de sócios investidores. No Brasil, nossa lei não permite essa operação. A intercooperação poderia ser uma alternativa, nesse tópico.
4) Escala: O valor de uma plataforma está intrinsecamente ligado ao número de usuários e sua interação. É o que se denomina de “efeito de rede”. No caso das cooperativas, políticas de intercooperação podem auxiliar a superar esse desafio.
Por conta da pandemia, a OCB apoiou a aprovação de lei que autorizou a realização de assembleias gerais digitais. Você avalia que esse fato possa acelerar a criação de cooptechs?
O tema da Governança Digital é fundamental no desenvolvimento do cooperativismo de plataforma. Além da questão legal – que foi um grande avanço no ano de 2020, com a alteração da Lei 5.764/71,a partir de iniciativa do Sistema OCB – houve um considerável avanço no que tange à cultura digital. Discutia-se muito no cooperativismo a adoção de instrumentos digitais para a realização das Assembleias e o seu impacto na participação dos associados e na governança. Com a pandemia, esse processo foi acelerado e naturalizado.
Como estudioso do assunto, entre as cooperativas de plataforma, quais você destacaria? Quais valem a pena serem conhecidos e podem trazer aprendizados para as cooperativas brasileiras?
No projeto classificamos as cooperativas que identificamos em dois grupos: as cooperativas baseadas na Internet e as cooperativas baseadas localmente.Vou citar dois exemplos de cooperativas cujos cases estão descritos no Radar da Inovação, do InovaCoop.
Uma cooperativa baseada na Internet – e possivelmente a mais conhecida de todas – é a Stocksy, uma cooperativa canadense de fotógrafos. A cooperativa tem associados em mais de 60 países. Nesse caso, um dos aspectos mais relevantes, é que a questão geográfica – que é uma das bases em que todas as legislações cooperativistas foram fundadas – perde o protagonismo. Esse é um dos aspectos mais interessantes quando pensamos em cooperativas de plataforma baseadas na internet.
Já no modelo de cooperativas baseadas localmente, posso citar o caso da cooperativa Up&Go, sediada em Nova Iorque. Nesse caso, são três cooperativas de trabalho singulares que são proprietárias da Up&Go, que é sua plataforma de intermediação. Na verdade, observando-se as cooperativas em si, são muito semelhantes às cooperativas de trabalho tradicionais: realizam suas assembleias de forma presencial e possuem uma relação muito próxima aos seus associados. A diferença está na intercooperação entre essas cooperativas e no estabelecimento de uma plataforma conjunta para a prestação de serviços.
Por fim, gostaríamos de dar um spoiler do curso de cooperativismo de plataforma, que faremos em parceria com a Escoop, previsto para o início de 2021. Poderia falar um pouquinho sobre ele?
O curso tem como objetivo apresentar as transformações do capitalismo, a economia de plataforma e seus efeitos, bem como explorar a estratégia de plataformização e sua possibilidade de incorporação pelas cooperativas. Além disso, vai apresentar o cooperativismo de plataforma, bem como seus fatos restritivos e impulsionadores no Direito Brasileiro e casos de cooperativas de plataforma, seus desafios e oportunidades. Será dividido em três módulos: Capitalismo de Plataforma; Cooperativismo de Plataforma e Casos de Cooperativismo de Plataforma. Os três módulos serão desenvolvidos na modalidade autoinstrucional, com cartilhas, vídeos, testes de conhecimento e materiais complementares para leitura. Também teremos um módulo extra, opcional, denominado “Geração de Modelos de Negócio”. Será oferecido pela ESCOOP de forma síncrona, e vai abordar as possibilidades de elaboração de modelo de negócios com a utilização de ferramenta customizada para proposição de cooperativas de plataforma.
E-book InovaCoop
Viu só?! Com tanta informação de qualidade nessa entrevista, a gente se sente até mais seguro para entrar de cabeça nesse mundo digital, não é mesmo? E se você ainda tem dúvidas sobre este assunto, vale mergulhar no e-book Cooperativismo de plataforma: desafios e oportunidades, disponível aqui.
O Design Sprint é uma metodologia ágil desafiadora que exige bastante do time envolvido. Veja aqui algumas dicas para evitar falhas comuns no processo.
Um Design Sprint é um formato de projeto que ajuda as cooperativas a validarem e solucionarem desafios através da prototipagem e teste de ideias com consumidores. De forma extremamente acelerada, os times geram dados que os ajudam a entender se as soluções são desejáveis e se resolvem algum problema de alguém.
A vocação original dos Design Sprints desenvolvidos no Google Ventures era ajudar as startups a criarem produtos e serviços (especialmente digitais), mas é possível executar projetos com diversos tipos de desafios e para os mais variados setores: criação de produtos digitais para o mercado financeiro, experimentações em produtos e serviços para adesivos e selantes, serviços de entrega de cartões de benefícios, produtos para o setor alimentício, estratégia para equipamentos médicos, entre outros.
Um Design Sprint bem executado gera dados que essencialmente só existiriam após o lançamento de uma solução ou ideia no mercado. A proposta é simples: em vez de passar meses (ou anos) construindo todos os detalhes de um produto, por exemplo, aceleramos a construção de um protótipo de fidelidade razoável para que possíveis consumidores nos deem feedback sobre a solução. O processo permite que os times deem uma valiosa espiadinha num futuro no qual a solução já existe.
Veja o resumo do processo:
A execução de um Design Sprint, apesar de parecer simples, é complexa. Por suas características centrais (velocidade e uma grande dose de ousadia para construir um protótipo e coletar dados em tão pouco tempo), o projeto exige bastante do time e do facilitador, especialmente quando o processo acontece em instituições de maior porte. Quando mal conduzido, pode gerar inúmeros efeitos colaterais, como dados e confirmações enviesados, resultados e feedbacks de testes rasos ou frustração do time quando as ideias e protótipos não são bem aceitos pelos usuários.
As falhas que nos levam ao sucesso
Quando os times entram em Design Sprints, via de regra estão tentando aprender sobre seus usuários, sobre seus problemas e sobre o que é desejável para eles, pois assim podem acelerar tomadas de decisão que coloque seus produtos e serviços no caminho da inovação. E todos sabemos que este é um caminho cheio de desafios que questionam o status quo, pois há uma linha bem tênue entre grandes acertos e grandes fiascos.
Essa espiadinha que damos no futuro a partir dos protótipos nos dá a chance de fugir dos campos hipotéticos (Você usaria determinado produto? Recomendaria? Compartilharia no seu instagram?) e tangibilizar os cenários para que os usuários interajam com algo concreto e, assim, emitam uma opinião sólida sobre esta interação.
Alberto Savoia, ex-diretor de engenharia no Google, diz que existem dois conjuntos de dados diferentes. O primeiro é formado por dados de pesquisa, gerados por outros times: Dados de Outras Pessoas. O segundo é formado por seus próprios dados, ou YODA (your own data). O valor de YODA é saber o contexto no qual os dados foram gerados e, fundamentalmente, as etapas exatas por trás dos experimentos. A construção do protótipo e a interação com os usuários gera dados que ninguém mais poderia gerar: as reações às hipóteses e suposições dos times, nos contextos e segmentações que o time entende serem importantes, num momento de tempo específico, enfim, YODA.
Ao fim de um bom Design Sprint o time terá feedback direto de seus clientes que os ajudarão, essencialmente, a tomar decisões sobre os próximos passos. Isso pode significar estar mais próximo de construir um produto desejável, ou estar mais longe de construir um produto que ninguém quer ou que não soluciona um problema de alguém. Nesta linha tênue entre o acerto e o erro, rejeitar o produto de um Design Sprint (ou parte dele) pode ser o grande sucesso do time.
Sim, falhas são esperadas em um Design Sprint (e em qualquer processo de criação de produto ou inovação). Uma solução fracassada pode significar uma economia de tempo e dinheiro no futuro. Se uma solução proposta não soluciona realmente um problema, ou se há algo nela que não funciona bem e o time descobrir isso antes de investir na ideia, então o Design Sprint foi um sucesso.
As falhas que não nos levam ao sucesso
Como disse anteriormente: conduzir um projeto tão acelerado e desafiador como um Design Sprint exige bastante do time e do facilitador. E para termos resultados confiáveis no final da semana, temos de garantir a boa condução metodológica do projeto.
É importante observar falhas metodológicas que impedem times de coletar bons dados. Elas podem vir de diferentes lugares em um Design Sprint. Baseado em minha experiência, essas são algumas falhas comuns (mas que devemos evitar) em um Design Sprint:
- Definição do problema: Se o desafio não for a busca por compreender se uma solução é desejável pelos usuários e clientes, este provavelmente não é o melhor formato de projeto para o contexto. Um Design Sprint acelera o entendimento do público e gera dados que ajudam os times a entender se a solução resolve um problema dos consumidores.
- Alinhamento e clareza: Especialmente em cooperativas grandes e compartimentadas, lidamos com participantes que tem diferentes pontos de vista sobre o problema em questão. O Design Sprint é projetado para alavancar a inteligência e conhecimento de todos os participantes do projeto, mas para isso, o time deve ser capaz de tomar decisões e evoluir. Ao continuar discutindo a natureza do desafio, o time irá divergir e o Design Sprint se transformará em uma semana de debates sobre o problema em si. É função do facilitador manter todos na mesma página e encontrar um espaço de clareza quando houver desentendimentos.
- O time: Times de Design Sprints precisam ter as habilidades certas e autonomia para tomar decisões. Por exemplo, se um tomador de decisão da gestão deve aprovar o projeto, então ele deve fazer parte do time. Não há tempo durante um design sprint para passar por um processo de aprovação tradicional. O time todo precisa estar confiante que eles são as melhores pessoas para trabalhar o problema e tomar decisões sozinhos. O tamanho do time também é importante, um design sprint não deve ter mais de sete pessoas. Um grupo com mais do que sete deve ser dividido em grupos menores.
- Processo e metodologia: Um design sprint é um formato de projeto acelerado e desafiador. O time deve tomar decisões rápidas diariamente e há pouco espaço para mudanças ou hesitações. É importante ter um facilitador habilidoso que não só entende a metodologia, mas que também pode afastar a equipe de decisões que possam comprometer o projeto.
- Viés de confirmação: O design sprint é um processo que permite aprender e conduzir experimentos em uma possível solução. O objetivo não é confirmar que somos geniais e que estamos certos, mas experimentar e aprender algo que não sabíamos antes. Quando os experimentos confirmam tudo que criamos, provavelmente deixamos algo passar.
- Ideias óbvias: Para a maioria dos times ter ideias é algo fácil e as pessoas normalmente ficam animadas para compartilhá-las. A parte difícil é ir além das ideias óbvias que estão na superfície para aprofundar em detalhes do problema. Neste momento as pessoas começam a perder a energia e muitos desistem. O bom design mora nos detalhes, não em ideias abrangentemente geniais. Para criar soluções inovadoras é importante lembrar que quando as coisas começarem a ficar difíceis, não devemos desistir.
Quando um Design Sprint cai nessas armadilhas e apresenta falhas metodológicas, questionamos seus resultados (tanto positivos quanto negativos) e os times tendem a ficar frustrados. De muito pouco adianta celebrar a validação enviesada de uma ideia, pois estamos enganando a nós mesmos e o mercado não perdoa.
Começando
Vale a pena estudar e aprender essa metodologia para experimentar o Design Sprint para solucionar pequenos projetos. Para saber mais:
E para projetos maiores onde a condução do projeto é algo bem relevante ou para aqueles que tentaram conduzir e não tiveram resultados bons, é fundamental entender o que deu errado. Considere falar com pessoas que tenham mais experiência da condução de Design Sprints para um resultado mais assertivo.
Se é verdade que tempo é dinheiro, cada segundo seu vale ouro! Por isso, listamos aqui os três melhores cases de inovação, segundo o Prêmio Somoscoop - Melhores do Ano.
Alguma vez você já parou pra pensar no que pode estar acontecendo no mundo naqueles seus cinco segundos de curiosidade? A gente fez uma listinha pra te dar uma ideia. Veja só:
- 254 xícaras de café são consumidas;
- 205 mil mensagens são enviadas no Facebook;
- 3,2 mil fotos são postadas no Instagram;
- 47 novos sites são criados;
- A Amazon vende o equivalente a 7 mil dólares;
- Pelo menos 1 avião com passageiros aterrissa;
- O Universo expande 75 km;
- 500 mil reações químicas acontecem em cada uma das nossas células;
- 21 bebês nascem.
Isso tudo e muito mais ocorre ao mesmo tempo, em apenas cinco segundos. É tanta informação indo e vindo, tantas coisas disputando a nossa atenção que, muitas vezes, fica difícil encontrar o que se quer ou simplesmente se dar conta do que se quer, realmente.
Por isso, num mundo cheio de acontecimentos por segundo, quanto a gente tiver uma curadoria para direcionar a nossa atenção, melhor. E para encontrar a agulha nesse palheiro tão agitado, nada melhor do que uma premiação que eleja os maiores casos de sucesso do país, não acha? É como se alguém já fizesse uma triagem e uma validação ao mesmo tempo. Um exemplo perfeito disso é o Prêmio SomosCoop – Melhores do Ano, que reconheceu 18 coops como os grandes destaques de 2020, em seis categorias (confira aqui). Uma dessas categorias, inclusive, é a Inovação. O ranking ficou assim:
- 1º lugar - Coplacana (SP): Avance Hub: O Hub de Inovação da Coplacana
- 2º lugar - Unicred União Agência Mais – A Primeira Agência Digital do Cooperativismo de Crédito Brasileiro
- 3º lugar - Lar (PR): Gestão de Ideias Lar Cooperativa
Nossa ideia, com este material, é que você encontre aqui mesmo as informações necessárias para saber tudo sobre esses três casos de inovação que levaram o título de melhores do ano. E, assim, valorize os seus preciosos segundos. Vamos lá?!
1º lugar - Coplacana (SP)
Avance Hub: O Hub de Inovação da Coplacana
Criado em 2018, o Avance Hub é o espaço de inovação da Coplacana, Cooperativa dos Plantadores de Cana do Estado de São Paulo. A iniciativa tem apoiado o desenvolvimento de startups e soluções tecnológicas para os cooperados, além de fomentar uma cultura de inovação na cooperativa. Quer saber como? Clique aqui.
2º lugar - Unicred União (SC e PR)
Agência Mais – A Primeira Agência Digital do Cooperativismo de Crédito Brasileiro
Criada em 2016 pela Unicred União, a Agência Mais é a primeira agência digital do cooperativismo de crédito brasileiro. A iniciativa atende mais de 5 mil cooperados que não iam às agências físicas, dá suporte digital aos 19,5 mil cooperados da Unicred União e mantém um índice de satisfação de 94% na cooperativa. Clique aqui para saber mais.
3º lugar - Lar (PR)
Gestão de Ideias Lar Cooperativa
O case da Lar Cooperativa mostra que um programa de ideias bem estruturado pode trazer inovação, economia financeira e muitos benefícios. Somente na última edição do Programa de Ideias, em 2019, a cooperativa recebeu 457 ideias dos colaboradores, que geraram uma economia de R$ 34,7 milhões à Lar. Legal, né? Clique aqui para conhecer.
Viu só?! Se é verdade que tempo é dinheiro, cada segundo nosso vale ouro, não é? E por isso, o InovaCoop faz essa curadoria dos assuntos e cases de inovação para você e sua cooperativa irem direto ao ponto. Até a próxima!
Conheça o processo de design “express”, criado pelo Google, onde um grupo de pessoas se reúne para conceituar, tangibilizar e testar uma ideia.
Diante das demandas urgentes de mercado que surgem em ciclos cada vez menores, da agilidade com que os consumidores esperam que elas sejam solucionadas e da corrida interminável entre os players que direta ou indiretamente competem, o Design Sprint é um resultado da iminência de apresentação de respostas por parte das organizações, a fim de que elas se mantenham relevantes e com potencial de crescimento.
Criada pelo Google, a metodologia se diferencia da abordagem Design Thinking, principalmente, pelo dimensionamento do problema a ser resolvido, pois, enquanto o Design Sprint tem a assertividade como essência e precisa de um problema bem delimitado; na abordagem do Design Thinking há espaço para situações maiores, que necessitam de maior aprofundamento e investigação.
Assim, para que você conheça um pouco mais sobre essa forma de trabalho, em que situações ela realmente ajuda e como colocá-la em prática, continue a leitura dos tópicos abaixo.
O que é o Design Sprint?
O Design Sprint é a metodologia ágil para desenvolver e testar com clientes uma solução em curto tempo: cinco dias de tarefas específicas para cada um deles. O objetivo é desenvolver e escolher as melhores ideias para o problema e colocá-las à prova diante do target.
Sobre ele há o livro “Sprint”, de Jake Knape com colaboração de Braden Kowitz e John Zeratsky, em que o amadurecimento desse método na Google Ventures é contado de maneira didática e a partir de exemplos reais para favorecer o entendimento e aplicação.
Por que e quando usar?
O Design Sprint é uma alternativa que otimiza recursos valiosos da cooperativa: tempo, talentos e investimento financeiro, diminuindo o risco, uma vez que o coloca de frente ao potencial consumidor gerando um rico feedback.
A partir dele, ideias que poderiam demorar meses até serem moldadas e testadas são desenvolvidas e diagnosticadas (em suas virtudes e falhas) rapidamente, o que dá a chance de corrigir erros desde o princípio, uma vez que os feedbacks vieram do público final.
Assim também como potencializa a colaboração e as boas ideias e não os que falam melhor ou a ideia mais aceita por todos, o que torna todos os profissionais mais competentes, além de diminuir atritos.
Porém, para que seja realizado com sucesso, é necessário que sejam cumpridos alguns pontos e, ao conhecê-los, perceberá que este é um processo imersivo e realmente intenso, o que impede que seja realizado a todo o tempo com todas as ideias.
Assim, é ideal para projetos que estão travados criativamente, têm prazo curto e alto risco.
Premissas do Design Sprint
O primeiro deles é a questão da agenda que deverá ser trancada. As cinco a sete pessoas envolvidas devem ser “esquecidas”, evitando entre e sai de sala, o que prejudicaria todo o andamento.
Tais profissionais precisam ser diretamente envolvidos com o problema a ser resolvido, buscando sempre a maior diversidade de conhecimento e perfil, ainda que o nível de maturidade precise ter equilíbrio.
A outra questão é o envolvimento da liderança que precisa estar alinhada com o processo, ainda que não presente em 100% do tempo, mas participar de momentos cruciais para que o resultado tenha sequência após o sprint.
Para finalizar, o ambiente precisa contribuir para o processo criativo, sendo neutro para todos os participantes e ter materiais como folhas, post-its e canetas à disposição.
Figuras do Design Sprint
Além do líder da cooperativa que exercerá a mesma posição de sempre (palavra final na tomada de decisões), durante o processo de desenvolvimento do Design Sprint há a atuação de outras duas funções extremamente presentes no desenrolar das atividades: o do facilitador e o do product owner.
O facilitador é o responsável em fazer com que os objetivos das atividades de cada dia sejam cumpridas, ao manter o foco da equipe nos tópicos centrais e ao gerir o tempo, além de ser a pessoa que sintetiza informações e as passa de maneira didática e objetiva.
Já o product owner é a pessoa que providenciará os recursos necessários para o desenvolvimento do protótipo quando ele der sinais do que será, possibilitando o trabalho dos dois últimos dias.
Passos do Design Sprint
Os trabalhos se iniciam com a discussão do problema pelos participantes, a fim de que cada um possa contribuir com a sua expertise e vivência para a interpretação do mesmo.
Aqui talvez seja necessário ir a campo (exatamente, no mesmo dia!) para coletar mais impressões, dados e insights sobre a problemática. A conclusão dessa troca de informações gerará um mapa que norteará as próximas etapas.
O segundo dia é marcante e traz um aspecto importante do Design Sprint. De início, as informações e recorte do problema definido no dia anterior são retomados para realinhar e foca a equipe.
Então, cada membro é estimulado a desenvolver uma solução isoladamente e a expressá-la em um papel de forma de fácil interpretação.
Durante a tarde são distribuídos adesivos de votos para os participantes (provavelmente o líder terá uma maior quantia de adesivos), para que cada um vote nas ideias que mais acharem relevantes.
Aqui fica evidente a necessidade da ideia se destacar, pois ninguém terá um momento de explicação para defendê-la. Assim, ela precisará se justificar por si mesma.
O terceiro dia requer decisão e é o mais importante da semana de trabalho. Com as soluções mais votadas, é preciso escolher quais aspectos de cada uma delas será realmente utilizado, pois apenas um protótipo será criado. Assim, um storyboard do futuro protótipo será a entrega do final do dia.
Dia de colocar a mão na massa, aqui se inicia a materialização da solução idealizada. O foco do trabalho é o desenvolvimento do protótipo (simples e factível o suficiente para que a essência possa ser vivenciada pelos clientes).
Hora da verdade. O quinto dia é o encontro entre a solução e os potenciais clientes. Com entrevistas ou monitoramento, aqui se pretende coletar o que deu certo ou não, o que proporcionará direcionamento claro sobre o que fazer a seguir.
E se agora que você já conheceu um pouco mais do Design Sprint se quiser se aprofundar em formas ágeis de trabalho, faça nosso curso on-line “Mentalidade Ágil”.
Qual a diferença de uma liderança tradicional para uma liderança alinhada com processos inovadores?
É de conhecimento comum que, independente do tipo de liderança, ela está diretamente ligada ao sucesso ou fracasso de um negócio. E na liderança disruptiva isso também é uma realidade, ainda que ela se diferencie da liderança tradicional.
Enquanto o modelo convencional é essencialmente focado em metas e prazos, a liderança disruptiva tem como objetivo criar uma relacionamento horizontal com a equipe, ou seja, times interligados e que se fortalecem juntos.
E no mundo em que vivemos, conectados cada dia mais a dados e pessoas e onde a velocidade e a confiabilidade das informações é crucial, ter uma estratégia disruptiva traz inteligência ao negócio e otimiza processos.
Liderança disruptiva é uma nova forma de se desenvolver o relacionamento de forma horizontal, ou seja, um relacionamento de igualdade entre os líderes e liderados.
Desse modo, é possível criar diversos times, uma equipe na qual todos se relacionam e complementam entre si de uma forma fora do padrão convencional, sendo um relacionamento mais livre, autêntico e de simplicidade.
Esse tipo de liderança foca nas constantes mudanças do mundo, com novas tecnologias surgindo a cada hora, mudando o rumo do mercado de um dia para o outro.
Neste contexto, a liderança disruptiva com os times trabalhando entre si de forma igual, é capaz de encontrar maneiras mais efetivas de realizar os trabalhos, minimizando os riscos de obsolescência de produtos e serviços, além de elevar o grau de produtividade geral.
Ou seja, a disrupção é um termo utilizado para a ruptura brusca de padrão. Neste caso, a troca do autoritarismo pela cooperação entre profissionais.
Com isso, outro ponto-chave desta metodologia é o encorajamento dos envolvidos a assumirem riscos e se desenvolverem com as falhas que ocorrem, deixando de haver punições pelos erros.
Apesar de ser de conhecimento tácito que a liderança é o principal fator de sucesso ou fracasso de um negócio, ainda é possível encontrar diversos líderes tradicionais no mercado.
A grande diferença entre essa forma de liderar e a liderança disruptiva é o foco. Enquanto tradicionalmente, os gestores focam em metas e resultados, utilizando do autoritarismo e enfatizando as fraquezas e erros dos colaboradores, o comando moderno se concentra no desenvolvimento dos talentos da equipe, focando no futuro.
Com isso, se desenvolve uma cultura de amadurecimento e engajamento dos liderados com o negócio. Outras diferenças são:
Gestão tradicional
· Acredita que a única motivação da qual os funcionários precisam é o salário.
· Avalia o desempenho dos colaboradores por meio de indicadores objetivos.
· Realiza avaliações de desempenho de forma unilateral, ou seja, somente o chefe avalia.
· Em situações de conflito, se posiciona como um ditador, arbitrário na sua decisão.
Gestão moderna
· Motiva por meio do desenvolvimento de talentos habilidades profissionais.
· Avalia o desempenho dos colaboradores usando indicadores comportamentais.
· Dá feedbacks 360º, método pelo qual o colaborador é avaliado pelo gestor direto, colegas e outros profissionais que se relaciona, podendo também os avaliar.
· Treina a equipe constantemente.
Mesmo sendo uma maneira muito eficiente de se levar um time a ter sucesso, o gestor focando na liderança disruptiva necessita de competências específicas que possibilitem sua atuação. E as principais são as listadas abaixo:
Dar exemplo
A frase “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” não pode ser aplicada para essa metodologia de gestão.
Para conseguir, de fato, inspirar uma equipe é preciso ter autoridade moral, ou seja, fazer aquilo ou até mais do que se pede ao time.
E quando erram, assumem o erro e buscam a reparação. Isso demonstra ética profissional, justiça e humildade, evidenciando a todos que é tão humano quanto qualquer outro.
Ser otimista
Um bom supervisor deve ter o otimismo correndo na veia. É preciso visualizar o futuro e passar adiante a visão do quão bom será quando todo o time chegar lá.
Isso mostrará a todos que o esforço de hoje será compensado amanhã e os motivará a deixar um legado na cooperativa.
Além disso, o otimismo é essencial para sempre transmitir o lado positivo de uma falha ou de mudanças que serão necessárias no caminho percorrido.
Ser seguro
Ter segurança e saber disseminá-la para o time é essencial, principalmente em tempos de crise ou mudanças nos processos.
Em épocas assim, a insegurança é gerada e é preciso que o líder saiba contornar a situação e manter o time alinhado e engajado.
Além disso, esses gestores possuem um grande autoconhecimento, identificando seus pontos fortes e fracos, pedindo ajuda quando necessário.
Isso se dá pois ele entende que um time de alta performance está interligado, com um ajudando o outro.
Desta forma, o time se torna mais seguro de si, sabendo que alguém estará lá para apoiá-lo nos momentos de dificuldade.
Ter autoridade
Autoridade é diferente de autoritarismo. A liderança disruptiva foca na autoridade do gestor, pois ele tem a responsabilidade de orientar e motivar o time para que, juntos, alcancem um objetivo em comum.
Ou seja, a competência do líder que dirá qual será o resultado. Nesse processo é normal não se agradar a todos. O foco não é esse. O importante é conseguir engajar todo o time, visualizando a meta.
Ser sincero
Mesmo que as falhas ocasionadas não sejam apontadas diretamente para os colaboradores, é necessário que haja sinceridade em relação ao ocorrido.
Ao pôr em prática o modo descrito, toda a equipe ficará ciente dos riscos e perdas que os erros provocam.
Se tal fundamento for realizado de forma respeitosa e na base da confiança, a produtividade e criatividade da equipe aumentam.
Para que isso ocorra, além da sinceridade, o gestor também precisa ter empatia, ou seja, tratar o outro como gostaria de ser tratado. Isso fortalece o time como um todo, melhorando o relacionamento interpessoal.
Dar e receber feedbacks
Um bom líder é aquele que sabe falar, mas que principalmente sabe ouvir. Esse profissional busca receber feedbacks de seus funcionários, clientes e fornecedores, a fim de identificar o que o mundo pensa e no que ele pode melhorar.
Ele sabe que os negócios são formados por pessoas e para se obter o melhor resultado, é necessário ampliar a consciência delas sobre elas mesmas.
Por isso, além de buscar sempre receber feedbacks, também o dão constantemente.
Isso porque sabem que essa é uma forma de acompanhar o desenvolvimento da equipe e correlacioná-la aos resultados alcançados.
Como visto, a liderança disruptiva é algo que deve ser tratada com atenção e implementá-la o mais rápido possível para se alcançar resultados promissores. Porém, encontrar o perfil adequado para esse tipo de profissional não é simples.
Para saber mais a respeito, não deixe de ler nosso e-book “ Como ser um líder inovador”.
