Conheça o processo de design “express”, criado pelo Google, onde um grupo de pessoas se reúne para conceituar, tangibilizar e testar uma ideia.

Diante das demandas urgentes de mercado que surgem em ciclos cada vez menores, da agilidade com que os consumidores esperam que elas sejam solucionadas e da corrida interminável entre os players que direta ou indiretamente competem, o Design Sprint é um resultado da iminência de apresentação de respostas por parte das organizações, a fim de que elas se mantenham relevantes e com potencial de crescimento.

Criada pelo Google, a metodologia se diferencia da abordagem Design Thinking, principalmente, pelo dimensionamento do problema a ser resolvido, pois, enquanto o Design Sprint tem a assertividade como essência e precisa de um problema bem delimitado; na abordagem do Design Thinking há espaço para situações maiores, que necessitam de maior aprofundamento e investigação.

Assim, para que você conheça um pouco mais sobre essa forma de trabalho, em que situações ela realmente ajuda e como colocá-la em prática, continue a leitura dos tópicos abaixo.

O que é o Design Sprint?

O Design Sprint é a metodologia ágil para desenvolver e testar com clientes uma solução em curto tempo: cinco dias de tarefas específicas para cada um deles. O objetivo é desenvolver e escolher as melhores ideias para o problema e colocá-las à prova diante do target.

Sobre ele há o livro “Sprint”, de Jake Knape com colaboração de Braden Kowitz e John Zeratsky, em que o amadurecimento desse método na Google Ventures é contado de maneira didática e a partir de exemplos reais para favorecer o entendimento e aplicação.

Por que e quando usar?

O Design Sprint é uma alternativa que otimiza recursos valiosos da cooperativa: tempo, talentos e investimento financeiro, diminuindo o risco, uma vez que o coloca de frente ao potencial consumidor gerando um rico feedback.

A partir dele, ideias que poderiam demorar meses até serem moldadas e testadas são desenvolvidas e diagnosticadas (em suas virtudes e falhas) rapidamente, o que dá a chance de corrigir erros desde o princípio, uma vez que os feedbacks vieram do público final.

Assim também como potencializa a colaboração e as boas ideias e não os que falam melhor ou a ideia mais aceita por todos, o que torna todos os profissionais mais competentes, além de diminuir atritos.

Porém, para que seja realizado com sucesso, é necessário que sejam cumpridos alguns pontos e, ao conhecê-los, perceberá que este é um processo imersivo e realmente intenso, o que impede que seja realizado a todo o tempo com todas as ideias.

Assim, é ideal para projetos que estão travados criativamente, têm prazo curto e alto risco.

Premissas do Design Sprint

O primeiro deles é a questão da agenda que deverá ser trancada. As cinco a sete pessoas envolvidas devem ser “esquecidas”, evitando entre e sai de sala, o que prejudicaria todo o andamento.

Tais profissionais precisam ser diretamente envolvidos com o problema a ser resolvido, buscando sempre a maior diversidade de conhecimento e perfil, ainda que o nível de maturidade precise ter equilíbrio.

A outra questão é o envolvimento da liderança que precisa estar alinhada com o processo, ainda que não presente em 100% do tempo, mas participar de momentos cruciais para que o resultado tenha sequência após o sprint.

Para finalizar, o ambiente precisa contribuir para o processo criativo, sendo neutro para todos os participantes e ter materiais como folhas, post-its e canetas à disposição.

Figuras do Design Sprint

Além do líder da cooperativa que exercerá a mesma posição de sempre (palavra final na tomada de decisões), durante o processo de desenvolvimento do Design Sprint há a atuação de outras duas funções extremamente presentes no desenrolar das atividades: o do facilitador e o do product owner.

O facilitador é o responsável em fazer com que os objetivos das atividades de cada dia sejam cumpridas, ao manter o foco da equipe nos tópicos centrais e ao gerir o tempo, além de ser a pessoa que sintetiza informações e as passa de maneira didática e objetiva.

Já o product owner é a pessoa que providenciará os recursos necessários para o desenvolvimento do protótipo quando ele der sinais do que será, possibilitando o trabalho dos dois últimos dias.

Passos do Design Sprint

Os trabalhos se iniciam com a discussão do problema pelos participantes, a fim de que cada um possa contribuir com a sua expertise e vivência para a interpretação do mesmo.

Aqui talvez seja necessário ir a campo (exatamente, no mesmo dia!) para coletar mais impressões, dados e insights sobre a problemática. A conclusão dessa troca de informações gerará um mapa que norteará as próximas etapas.

O segundo dia é marcante e traz um aspecto importante do Design Sprint. De início, as informações e recorte do problema definido no dia anterior são retomados para realinhar e foca a equipe.

Então, cada membro é estimulado a desenvolver uma solução isoladamente e a expressá-la em um papel de forma de fácil interpretação.

Durante a tarde são distribuídos adesivos de votos para os participantes (provavelmente o líder terá uma maior quantia de adesivos), para que cada um vote nas ideias que mais acharem relevantes.

Aqui fica evidente a necessidade da ideia se destacar, pois ninguém terá um momento de explicação para defendê-la. Assim, ela precisará se justificar por si mesma.

O terceiro dia requer decisão e é o mais importante da semana de trabalho. Com as soluções mais votadas, é preciso escolher quais aspectos de cada uma delas será realmente utilizado, pois apenas um protótipo será criado. Assim, um storyboard do futuro protótipo será a entrega do final do dia.

Dia de colocar a mão na massa, aqui se inicia a materialização da solução idealizada. O foco do trabalho é o desenvolvimento do protótipo (simples e factível o suficiente para que a essência possa ser vivenciada pelos clientes).

Hora da verdade. O quinto dia é o encontro entre a solução e os potenciais clientes. Com entrevistas ou monitoramento, aqui se pretende coletar o que deu certo ou não, o que proporcionará direcionamento claro sobre o que fazer a seguir.

E se agora que você já conheceu um pouco mais do Design Sprint se quiser se aprofundar em formas ágeis de trabalho, faça nosso curso on-line “Mentalidade Ágil”.

Qual a diferença de uma liderança tradicional para uma liderança alinhada com processos inovadores?

É de conhecimento comum que, independente do tipo de liderança, ela está diretamente ligada ao sucesso ou fracasso de um negócio. E na liderança disruptiva isso também é uma realidade, ainda que ela se diferencie da liderança tradicional.

Enquanto o modelo convencional é essencialmente focado em metas e prazos, a liderança disruptiva tem como objetivo criar uma relacionamento horizontal com a equipe, ou seja, times interligados e que se fortalecem juntos.

E no mundo em que vivemos, conectados cada dia mais a dados e pessoas e onde a velocidade e a confiabilidade das informações é crucial, ter uma estratégia disruptiva traz inteligência ao negócio e otimiza processos.

Liderança disruptiva é uma nova forma de se desenvolver o relacionamento de forma horizontal, ou seja, um relacionamento de igualdade entre os líderes e liderados.

Desse modo, é possível criar diversos times, uma equipe na qual todos se relacionam e complementam entre si de uma forma fora do padrão convencional, sendo um relacionamento mais livre, autêntico e de simplicidade.

Esse tipo de liderança foca nas constantes mudanças do mundo, com novas tecnologias surgindo a cada hora, mudando o rumo do mercado de um dia para o outro.

Neste contexto, a liderança disruptiva com os times trabalhando entre si de forma igual, é capaz de encontrar maneiras mais efetivas de realizar os trabalhos, minimizando os riscos de obsolescência de produtos e serviços, além de elevar o grau de produtividade geral.

Ou seja, a disrupção é um termo utilizado para a ruptura brusca de padrão. Neste caso, a troca do autoritarismo pela cooperação entre profissionais.

Com isso, outro ponto-chave desta metodologia é o encorajamento dos envolvidos a assumirem riscos e se desenvolverem com as falhas que ocorrem, deixando de haver punições pelos erros.

Apesar de ser de conhecimento tácito que a liderança é o principal fator de sucesso ou fracasso de um negócio, ainda é possível encontrar diversos líderes tradicionais no mercado.

A grande diferença entre essa forma de liderar e a liderança disruptiva é o foco. Enquanto tradicionalmente, os gestores focam em metas e resultados, utilizando do autoritarismo e enfatizando as fraquezas e erros dos colaboradores, o comando moderno se concentra no desenvolvimento dos talentos da equipe, focando no futuro.

Com isso, se desenvolve uma cultura de amadurecimento e engajamento dos liderados com o negócio. Outras diferenças são:

Gestão tradicional

·      Acredita que a única motivação da qual os funcionários precisam é o salário.

·      Avalia o desempenho dos colaboradores por meio de indicadores objetivos.

·      Realiza avaliações de desempenho de forma unilateral, ou seja, somente o chefe avalia.

·      Em situações de conflito, se posiciona como um ditador, arbitrário na sua decisão.

Gestão moderna

·      Motiva por meio do desenvolvimento de talentos habilidades profissionais.

·      Avalia o desempenho dos colaboradores usando indicadores comportamentais.

·      Dá feedbacks 360º, método pelo qual o colaborador é avaliado pelo gestor direto, colegas e outros profissionais que se relaciona, podendo também os avaliar.

·      Treina a equipe constantemente.

Mesmo sendo uma maneira muito eficiente de se levar um time a ter sucesso, o gestor focando na liderança disruptiva necessita de competências específicas que possibilitem sua atuação. E as principais são as listadas abaixo:

Dar exemplo

A frase “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” não pode ser aplicada para essa metodologia de gestão.

Para conseguir, de fato, inspirar uma equipe é preciso ter autoridade moral, ou seja, fazer aquilo ou até mais do que se pede ao time.

E quando erram, assumem o erro e buscam a reparação. Isso demonstra ética profissional, justiça e humildade, evidenciando a todos que é tão humano quanto qualquer outro.

Ser otimista

Um bom supervisor deve ter o otimismo correndo na veia. É preciso visualizar o futuro e passar adiante a visão do quão bom será quando todo o time chegar lá.

Isso mostrará a todos que o esforço de hoje será compensado amanhã e os motivará a deixar um legado na cooperativa.

Além disso, o otimismo é essencial para sempre transmitir o lado positivo de uma falha ou de mudanças que serão necessárias no caminho percorrido.

Ser seguro

Ter segurança e saber disseminá-la para o time é essencial, principalmente em tempos de crise ou mudanças nos processos.

Em épocas assim, a insegurança é gerada e é preciso que o líder saiba contornar a situação e manter o time alinhado e engajado.

Além disso, esses gestores possuem um grande autoconhecimento, identificando seus pontos fortes e fracos, pedindo ajuda quando necessário.

Isso se dá pois ele entende que um time de alta performance está interligado, com um ajudando o outro.

Desta forma, o time se torna mais seguro de si, sabendo que alguém estará lá para apoiá-lo nos momentos de dificuldade.

Ter autoridade

Autoridade é diferente de autoritarismo. A liderança disruptiva foca na autoridade do gestor, pois ele tem a responsabilidade de orientar e motivar o time para que, juntos, alcancem um objetivo em comum.

Ou seja, a competência do líder que dirá qual será o resultado. Nesse processo é normal não se agradar a todos. O foco não é esse. O importante é conseguir engajar todo o time, visualizando a meta.

Ser sincero

Mesmo que as falhas ocasionadas não sejam apontadas diretamente para os colaboradores, é necessário que haja sinceridade em relação ao ocorrido.

Ao pôr em prática o modo descrito, toda a equipe ficará ciente dos riscos e perdas que os erros provocam.

Se tal fundamento for realizado de forma respeitosa e na base da confiança, a produtividade e criatividade da equipe aumentam.

Para que isso ocorra, além da sinceridade, o gestor também precisa ter empatia, ou seja, tratar o outro como gostaria de ser tratado. Isso fortalece o time como um todo, melhorando o relacionamento interpessoal.

Dar e receber feedbacks

Um bom líder é aquele que sabe falar, mas que principalmente sabe ouvir. Esse profissional busca receber feedbacks de seus funcionários, clientes e fornecedores, a fim de identificar o que o mundo pensa e no que ele pode melhorar.

Ele sabe que os negócios são formados por pessoas e para se obter o melhor resultado, é necessário ampliar a consciência delas sobre elas mesmas.

Por isso, além de buscar sempre receber feedbacks, também o dão constantemente.

Isso porque sabem que essa é uma forma de acompanhar o desenvolvimento da equipe e correlacioná-la aos resultados alcançados.

Como visto, a liderança disruptiva é algo que deve ser tratada com atenção e implementá-la o mais rápido possível para se alcançar resultados promissores. Porém, encontrar o perfil adequado para esse tipo de profissional não é simples.

Para saber mais a respeito, não deixe de ler nosso e-book “ Como ser um líder inovador”.

Veja como gestores de Sicoob e Sicredi fomentam e organizam as iniciativas de inovação em seus sistemas

Semana passada, no dia 15 de outubro, foi comemorado o Dia Internacional do Cooperativismo de Crédito (DICC). Por isso, achamos que seria interessante mostrar, aqui no InovaCoop, como os dois maiores sistemas cooperativos de crédito do país passaram a tratar a inovação de forma estratégica nos últimos anos.

Na verdade, ambos têm buscado seu próprio jeito de inovar, para se tornarem cada vez mais competitivos entre as maiores instituições financeiras do país. Como falamos nesse post sobre o PIX, o setor vive um contexto de transformações constantes e a inovação tem feito parte da rotina das cooperativas de crédito. São frequentes as atualizações em seus aplicativos, ofertas de novos serviços e até a criação de assistentes virtuais para otimizar o atendimento, como o Theo do Sicredi e a Alice do Sicoob.

Juntos, Sicoob e Sicredi possuem mais de 9,4 milhões de cooperados e quase 500 cooperativas em todo o Brasil. São 385 cooperativas singulares do Sicoob e 110 do Sicredi. Muitas delas têm suas próprias iniciativas de inovação, como você pode ver no Radar da Inovação, do InovaCoop. 

Neste texto, porém, vamos abordar a inovação de forma geral, no âmbito da confederação de cada instituição. Para isso, nossa reportagem conversou com os gerentes de Estratégia e Inovação do Sicredi e do Sicoob. Eles contam, numa visão macro, como a inovação está estruturada no sistema, as prioridades, as mudanças que a pandemia trouxe e como as iniciativas impactam as cooperativas da instituição. Veja a seguir!

O Sicredi, protagonista do cooperativismo de crédito no Brasil, tem se dedicado à inovação para melhorar a experiência de seus cooperados. Para isso, vem investindo em transformação de processos, digitalização, relacionamento com startups e outras iniciativas.

A aproximação com startups, por exemplo, vem sendo fundamental para o desenvolvimento das soluções digitais e evolução do próprio Sicredi e dos negócios de seus associados. Entre as iniciativas está o programa Inovar Juntos, que busca estabelecer parcerias com startups - e que já trouxe resultados reais para a organização.

Um deles, por exemplo, é o Sicredi Conecta, marketplace que promove negócios on-line entre associados, o que tem sido fundamental para o desenvolvimento de negócios durante a pandemia de Covid-19. A solução foi desenvolvida por uma empresa selecionada no Inovar Juntos.

Quem nos conta mais detalhes sobre essas e outras iniciativas é o gerente de Estratégia e Inovação do Sicredi, Dagoberto Trento. Veja a entrevista!

InovaCoop: Como está estruturada a inovação no Sicredi?

Dagoberto Trento: Mais do que estar focada em uma área, a inovação no Sicredi é um dos pilares da nossa Inspiração 2030, do nosso planejamento estratégico e do nosso processo de transformação digital. Para potencializar esse movimento, passamos a ter no Centro Administrativo Sicredi (CAS), em Porto Alegre, um time dedicado a fazer a gestão dos programas e outras iniciativas relacionadas ao tema.

Além disso, temos profissionais atuando de forma fixa no nosso Lab dentro do Agtech Garage, em Piracicaba (SP), onde têm surgido diversas oportunidades relacionadas à inovação no agronegócio. O mais importante, porém, é que o tema está descentralizado na cooperativa. Atualmente, temos cooperativas que já possuem estruturas próprias e pessoas dedicadas ao tema de inovação.

Com a pandemia, como ficaram as prioridades e iniciativas? 

Nossas prioridades, desde 2017 com a implementação de um mindset digital, seguem com o objetivo de acelerar a transformação digital do Sicredi, por meio tanto do pilar de cultura organizacional quanto de transformação de processos e do core business tradicional. Isso tudo visando a uma nova cultura que nos permita acompanhar as tendências do mercado financeiro.

Com a pandemia e o distanciamento social, a inovação passou a ser ainda mais relevante. Neste sentido, as ferramentas inovadoras tecnológicas entraram como fortes aliadas do ser humano. No Sicredi, por exemplo, os associados podiam recorrer aos meios digitais para manter contato conosco. Além disso, plataformas como o Sicredi Conecta podem proporcionar aos associados a extensão de seus negócios pelo ambiente virtual, uma vez que o aplicativo permite que eles façam negócio entre si.

Outra iniciativa importante foi a Semana de Inovação no Agro, evento virtual do Sicredi que reuniu especialistas, pesquisadores e profissionais do setor para debater temas relacionados ao futuro do agrobusiness e iniciativas que impulsionam a chamada “revolução digital” no campo, entre outros assuntos.

Vale destacar também a Jornada de Inovação, nossa trilha de capacitação em inovação para colaboradores, que ganhou ainda mais relevância com a necessidade de atuar com um olhar inovador e moderno para oferecer os melhores produtos e serviços.

Hoje, quais as iniciativas em andamento?

Basicamente, mantivemos boa parte das nossas iniciativas de inovação iniciadas nos últimos anos. Por meio do programa Inovar Juntos, estabelecemos parcerias com startups que são capazes de gerar soluções inovadoras; por meio do Sicredi Conecta, os associados conseguem fazer negócio de maneira on-line; e também desenvolvemos, em parceria com a Orbia, uma plataforma de marketplace de insumos para que nossos associados do agro consigam impulsionar ainda mais o trabalho no campo.

Outro projeto que também está em andamento é o Intensive Connection, programa de potencialização de empresas em estágio inicial da operação realizado em parceria com a AgTech Garage e empresas como Bayer, OCP S.A. e Ourofino Saúde Animal.

Qual a importância e a disseminação da inovação para as cooperativas do sistema?

A bandeira do Sicredi consiste em sermos simples, próximos e ativos em relação aos nossos associados, e é o que justamente pensamos quando trabalhamos a inovação dentro da instituição. Procuramos desenvolver os melhores serviços e produtos para atender às necessidades de cada associado nas várias regiões onde eles se encontram, promovendo, assim, o desenvolvimento local.

Destaco que a inovação está no nosso propósito até 2030 através do pilar Inovabilidade. Assim, em curto prazo, pretendemos fazer da inovação uma propulsora para nossos direcionadores estratégicos. E destaco que, embora alguns de nossos programas, como o Inovar Juntos, Sicredi Conecta, entre outros, sejam desenvolvidos sistemicamente para as cooperativas que integram o Sicredi, cada uma das cooperativas tem também a sua autonomia para desenvolver projetos próprios levando em conta as demandas, principais necessidades e perfis dos associados das regiões onde elas atuam.

A indústria financeira é um setor em constante transformação. Como acompanhar as mudanças?

Temos visto todas essas transformações de uma forma bastante positiva e estimuladora. O cooperativismo de crédito como um todo no Brasil ainda tem muito espaço para ampliar sua participação. Como uma instituição pioneira, visamos sempre estar na dianteira. No caso do Open Banking, por exemplo, o Sicredi é o representante da OCB na governança corporativa junto ao Banco Central e nossos técnicos fazem parte dos grupos técnicos de discussão da FEBRABAN.

Além disso, cabe lembrar que o Sicredi foi a primeira instituição financeira cooperativa a fechar parceria com o Facebook Pay para disponibilizar a solução de pagamento por Whatsapp, funcionalidade que está sendo discutida nos âmbitos de mercado, mas que deve trazer mais conveniência, praticidade e rapidez aos associados.

No Sicoob, tecnologia e inovação são prioridades de negócio e, juntas, têm gerado bons resultados. Em 2019, a cooperativa criou um Laboratório de Inovação do Cooperativismo Financeiro (Cooplab), para reunir os times de tecnologia e de negócios e acelerar as entregas de TI - e tem conseguido.

Como resultado dos investimentos em digitalização, o Sicoob tem registrado redução de custos operacionais. Estima-se que, somente em 2019, as cooperativas do sistema deixaram de gastar R$ 158 milhões em despesas administrativas e estrutura de pessoal.

Mais recentemente, em agosto de 2020, o Sicoob registrou mais de 506 milhões de transações, um recorde na história do sistema, e o que mais chama a atenção é que 85% dessas transações foram realizadas nos canais digitais.

A seguir, nós vamos entender especificamente como a Inovação está estruturada no sistema, e quem nos conta é o gerente de Estratégia e Inovação do Centro Cooperativo Sicoob (CCS), Rodrigo Guimarães de Araújo.

InovaCoop: Como está estruturada a inovação no Sicoob?

Rodrigo Guimarães de Araújo: Nossa área de Estratégia e Inovação é responsável por coordenar as iniciativas de inovação no Centro Cooperativo Sicoob, por meio de metodologias e programas que fomentem o intraempreendedorismo e a exploração de novas oportunidades de mercado.

Contamos com quatro colaboradores diretamente dedicados, lotados no Lab360°, que é o espaço físico, em Brasília, concebido para realização das atividades de design e prototipação das ações de inovação. A nossa gerência se reporta à superintendência de Estratégia e Gestão, diretamente ligada à presidência do CCS.

Com a pandemia, como ficaram as prioridades e iniciativas? 

Sempre tivemos como prioridade oferecer estrutura e metodologia para exploração de oportunidades na oferta das melhores soluções para os cooperados do Sicoob. É isso que norteia o nosso trabalho.

Como a pandemia, tivemos que ampliar ainda mais o nosso olhar para novas metodologias e configurações de trabalho remoto, por exemplo. E também entender o novo comportamento de consumo estimulado pelo distanciamento e a adoção de novas tecnologias.

Além disso, com a situação de distanciamento social, as atividades no espaço Lab360º estão temporariamente suspensas, e as facilitações, quando necessárias, estão sendo desenvolvidas em ambiente virtual de colaboração. Temos onze ideias incubadas, sendo duas partindo da fase de investigação e entendimento do problema, e outras nove com foco em desenvolvimento e execução.

Como disse, a prioridade é sempre o cooperado. Por isso, implantamentos soluções como as “Clínicas Financeiras”, desenvolvidas com foco no atendimento personalizado e gratuito ao cooperado, realizado por voluntários colaboradores do Sicoob. É interessante citar que essa solução já estava em experimentação antes da pandemia, e com certeza foi potencializada como solução de valor em virtude do distanciamento social.

E não poderíamos deixar de citar as melhorias dos apps e outras iniciativas, que decorreram do modelo ágil que a área de tecnologia já estava habituada, que permitiu uma maior resposta às demandas de consumo de nossos cooperados.

Hoje, quais as iniciativas em andamento?

Nós instituímos o Programa Mais 360°, que identifica soluções de valor propostas pelos colaboradores, com times dedicados a construir/medir/aprender, realizando etapas em pequenas validações até que a solução seja “acelerada” e incremente nosso portfólio de produtos e serviços.

Neste domínio, estamos com um time dedicado a identificar oportunidades para o agronegócio e com outro time que desenvolve solução no âmbito da educação financeira, com a criação de uma plataforma de consultoria financeira totalmente virtual e gratuita à comunidade, tendo como consultores voluntários os colaboradores do Sicoob.

Temos outros projetos executados de forma ágil, com destaque para a implementação do Sicoob Moob, aplicativo voltado para a vida associativa do cooperado, que permite, entre outras funcionalidades, a realização de assembleias de forma virtual.

Qual a importância e a disseminação da inovação para as cooperativas do sistema?

Em resumo, a inovação permite que nosso propósito se mantenha firme, direcionando nossos esforços para oferecer produtos e serviços competitivos, para compreender novos comportamentos de consumo e a para alcançar a excelência na experiência do cooperado. Para isso, buscamos disseminar nossas práticas e iniciativas em todos os níveis do Sicoob, com a premissa de que oferecer soluções de valor para as cooperativas será refletido a todos os cooperados.

Ainda não temos um processo estruturado para essa disseminação e a aprendizagem é orgânica entre os componentes do Sicoob. Mas, além de compartilharmos nossas ações, estamos sempre em contato com singulares e cooperativas para inspirar nossas iniciativas. É importante ressaltar que todas as entidades possuem autonomia para realizarem ações que façam sentido para seu público de cooperados.

E estamos muito atentos às transformações da indústria financeira e, principalmente, abertos às mudanças. Sempre buscando converter as ameaças em oportunidades, impulsionando a inovação em todos os níveis de nossa organização. 

Em ambos os casos, é possível notar uma coisa em comum: a busca por uma inovação com DNA cooperativista. Ou seja, com foco no cooperado e na sua experiência. E isso faz total diferença quando falamos de um setor como o setor financeiro, reconhecido pela forte concorrência, presença de fintechs e transformações constantes.

Neste texto, abordamos a inovação no âmbito das confederações de Sicoob e Sicredi, ou seja, trouxemos uma visão mais ampla e geral. Se olharmos para as cooperativas singulares de cada sistema, teremos a confirmação que a inovação é uma realidade no cooperativismo de crédito. Mais do que isso: é uma necessidade.

Até a próxima! 

Este post vem esclarecer mais sobre essas duas competências extremamente importantes para o desenvolvimento de times inovadores

Existem muitos mitos em torno de liderança e empreendedorismo. A forma como essas habilidades são interpretadas, por vezes, acaba mais por desestimular a prática de ambos do que incentivando melhores atuações profissionais.

Entre elas, está o fato de serem encarados como dons, características inerentes à escolha da pessoa e que se manifestam de maneira espontânea como se fossem algo, puramente, natural. Nada poderia ser mais ilusório.

Nessa mesma lógica, outro engano comum é imaginar líderes e empreendedores como pessoas, puramente, impulsivas e focadas, somente, em resultados. Ou, ainda, que são seres sem defeitos, inseguranças e incapazes de cometer ou assumir erros.

Antes de mais nada é preciso enfatizar que todos os pontos acima não condizem com a realidade. Desse modo, este post vem esclarecer mais sobre essas duas competências extremamente importantes para o mercado atual.

Superado o romantismo sobre o tema, vale entender do que estamos falando quando se trata das dificuldades. No mercado globalizado o que não faltam são informações. A facilidade de trocar e obter conhecimento e opiniões gerou uma necessidade de propósito entre os profissionais.

Tanto é que, acordo com Harvard Business Review, as sete principais motivações de pedidos de demissão dependem de ações das lideranças para serem solucionadas. Confira:

• Metas inconsistentes: É preciso expressar as expectativas à equipe e, antecipadamente, avaliar os objetivos e, se não coerente, alterá-los antes de passar aos demais;
• Processos restritivos: Analisar se a falta de recursos está interferindo na atuação dos profissionais da equipe e, em caso positivo, usar a influência que possui para resolver a questão;
• Desperdício de recursos: Direcionar a equipe para realizar tarefas por nível de importância e dar espaço para que as prioridades sejam concluídas antes de delegar mais atribuições;
• Trabalho chato e desmotivador: Questionar os membros sobre seus interesses e paixões e delegar atividades que os desenvolvam e guiem na direção certa;
• Falha na criação de uma cultura psicologicamente segura: Mostrar-se aberto a novas ideias como, por exemplo, trazer questionamentos e não respostas prontas durante reuniões e considerar todas as hipóteses para tomar decisões, além de transmitir que não existem respostas erradas, estimulando a contribuição.
• Ambiente de trabalho inseguro: Promover, periodicamente, feedback positivo e negativo para que os profissionais foquem no que devem aprimorar e se mantenham motivados.

Assim, fica claro que quando o tema é liderança e empreendedorismo, estamos falando de comportamento, o que possibilita ser desenvolvido e, constantemente, aprimorado.

Os negócios, em geral, estão focados em desenvolver produtos e serviços condizentes com os desejos e problemas dos mais diferentes públicos existentes na sociedade.

A fim de dar conta desse objetivo, ao trazer alternativas relevantes para esses consumidores, é preciso montar e manter equipes de qualidade, ou seja, multidisciplinares e motivadas a fim de que a criatividade esteja a todo o vapor e propícia a desenvolver inovação.

Para tanto, é preciso que, tendo em vista a liderança e empreendedorismo, o time seja guiado e encorajado por entre essas características. Isso porque, ainda que benéfica, a criatividade precisa ser direcionada para que, realmente, traga as inovações tão desejadas.

São necessárias inúmeras atitudes para criar esse ambiente e também para ponderar sobre as melhores decisões, como o líder assumir riscos calculados, gerar comprometimento dos profissionais com o objetivo perseguido, criar relacionamento com a equipe, promover independência e autoconfiança dos membros, estabelecer prazos e metas, planejar e monitorar, exigir qualidade e eficiência sem errar na dosagem de cobrança e estímulo.

É papel do líder ter clareza sobre esses pontos, além de visão de futuro, para conseguir nortear seus profissionais a criarem o inédito, sem esquecer de aprender com os erros durante o processo.

Na prática, a maneira mais eficiente para conseguir somar todos os pontos citados é assumir no cotidiano de trabalho uma abordagem que favoreça e resulte na integração, estímulo, desenvolvimento e melhores entregas da equipe.

Não são somente os especialistas que precisam se atualizar constantemente, mas pessoas que almejam cargos de gestão e, principalmente, as que já o possuem precisam estar atualizados.

Cursos de inovação e criatividade são mais do que tendências de mercado, mas a prova de que as cooperativas precisam estar focadas em pessoas todo o tempo, nos diferentes papéis que ocupamos (profissionais reconhecidos, clientes atendidos).

Para conseguir extrair e provocar o melhor de sua equipe leia nosso e-book “ Como ser um líder inovador”. E para complementar acesse nossos cursos e ferramentas InovaCoop.