Vinícius Poit, relator do Marco Legal das Startups na Câmara dos Deputados, aponta vantagens da presença do setor entre os players do mercado no Brasil

“Um novo olhar, não só para o negócio, mas também para o grupo de colaboradores, associados ou cooperados”. É assim que o deputado Vinícius Poit (Novo-SP) define em entrevista para o Sistema OCB o Marco Legal das Startups (PLP 146/19). Relator do projeto, o parlamentar acrescenta que “o acesso à tecnologia e aos novos modelos de negócio, a exemplo das startups, são o farol dos novos empreendimentos, especialmente para a juventude que começa a chegar ao mercado de trabalho”. A votação da proposta foi concluída pela Câmara dos Deputados na última terça-feira (11) e aguarda sanção presidencial.

Entre os principais pontos do novo marco legal, Poit destaca o que prevê segurança jurídica aos empreendedores e a inclusão do setor cooperativista. A inclusão das cooperativas no texto foi um pedido do próprio setor através da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), responsável por sua representação institucional. Segundo ele, a atuação das startups cooperativistas abre espaço para a descoberta de modelos de negócios diferenciados. “As startups no Brasil buscam princípios inovadores que o modelo cooperativista possui desde sua criação e que podem gerar vantagens no que diz respeito ao ganho de escala e maior poder de negociação no mercado”.

As startups podem atuar nos mais diversos ramos e têm baixas despesas de manutenção com crescimento rápido de receita. De acordo com o texto aprovado, podem ser classificadas como startups as sociedades cooperativas e empresas que operem com a inovação aplicada a produtos, serviços ou modelos de negócios; e que tenham receita bruta de até R$ 16 milhões no ano anterior ao da promulgação da norma e até dez anos de inscrição no CNPJ. 

O novo marco legal também exige que as startups declarem, em seu ato constitutivo, o uso de modelos inovadores ou que se enquadrem no regime especial Inova Simples, previsto no Estatuto das Micro e Pequenas Empresas. Entretanto, para entrar no Inova Simples, a empresa precisa estar enquadrada nos limites do estatuto, de receita bruta máxima de R$ 4,8 milhões.

De acordo com a Associação Brasileira de Startups (Abstartups), de 2015 a 2019, o número de startups mais que triplicou no país, saltando de 4.151 para 12.727. Ao mesmo tempo, em todo o Brasil, o número de cooperativas passa de 5 mil com cerca de 15,5 milhões de brasileiros associados. Esses números corroboram com a opinião do relator de que “o brasileiro é um empreendedor nato. Empreender é o quarto principal desejo dos cidadãos do país, perdendo apenas para ter casa própria, carro e viajar”.

De olho no ecossistema de inovação e nesse universo crescente, a OCB lançou no último dia 10 de maio o programa InovaCoop Conexão com Startups para acelerar e contribuir na consolidação de startups de diversos ramos. Para o presidente da OCB, Márcio Lopes de Freitas, o programa permite que as cooperativas se tornem protagonistas no processo de transformação da economia pós-pandemia, principalmente pelo fato de possuírem em seu DNA a reinvenção e a superação. “Acredito que seja uma forma dos dois polos se ajudarem, empreendedores e cooperativa. Um modelo para o setor se conectar com novas tecnológicas e aumentar a competitividade no mercado”. 

Saiba mais sobre o programa InovaCoop Conexão com Startups no link https://bit.ly/3ophOVZ 

Confira a entrevista com o deputado Vinícius Poit:

O que esperar com a sanção do Marco Legal das Startups?

O brasileiro é um empreendedor nato. Empreender é o quarto principal desejo dos cidadãos do país, perdendo apenas para ter casa própria, carro e viajar. Vivemos em um país de renda média baixa e sonhamos alto. Somos empurrados para arriscar no mercado pela necessidade. A maioria dos empreendedores são pequenos, 99% são micro ou pequenas empresas ou cooperativas com um pequeno número de associados, e o ambiente de negócios no Brasil é péssimo. Aqui o trabalho parece ser feito para matar a inovação. Falta liberdade para quem quer trabalhar, produzir e empreender, mas sobra burocracia. E para corrigir isso o marco é um avanço inicial para garantir segurança, fomentar e potencializar ainda mais. O acesso à tecnologia e aos novos modelos de negócio, como as startups, são o farol dos novos empreendimentos, especialmente da juventude que chega. Esperamos, com a sanção do projeto, que seja uma sinalização de que sim, queremos mais inovação. E que o Estado brasileiro será um parceiro e não um obstáculo. A partir da sanção queremos mostrar a maturidade no tema, garantindo um ambiente mais próspero para os novos empreendedores, aqueles que vendem soluções e fomentam assim a nossa economia, a produtividade brasileira e o nosso crescimento.

Qual a importância do marco legal para os diversos ramos de tecnologia e inovação?

É muito comum chamar esses empreendedores de nômades digitais, uma vez que eles não estão atrelados a fronteiras físicas. Seus negócios são disruptivos, são maleáveis. E essa maleabilidade serve exatamente para fugir de países que os impeçam de ter sucesso. Você não prende um negócio desse no seu país criando dificuldades em cima dele, você o atrai quando monta um ambiente de competitividade e liberdade. É nesse sentido que está a importância do marco, ele vai na direção exata de impedir que o Estado brasileiro deposite seu peso em cima de negócios que não têm motivo para ficar aqui caso sejam prejudicados. É uma visão de mundo totalmente diferente e a nossa política precisa estar atenta. O país mais hospitaleiro leva e queremos que seja o nosso. O Brasil quer startups.

E com relação as cooperativas? 

Acreditamos que a atuação das startups cooperativas abre espaço para a descoberta de modelos de negócios diferenciados. As startups buscam princípios inovadores que o modelo cooperativista possui desde sua criação e que podem gerar vantagens no que diz respeito ao ganho de escala e maior poder de negociação no mercado”. É uma oportunidade importante principalmente para os jovens que buscam um espaço no mercado de trabalho. Queremos que o marco ajude a prosperar ainda mais o setor cooperativista, assim como todo o ramo de tecnologia e inovação de forma geral. 

A agricultura brasileira também pode se beneficiar com o marco?

Apesar de liderar o peso da nossa balança comercial e ter progressivos ganhos de produtividade, a agricultura brasileira ainda carece de conectividade. A tecnologia 4.0 é uma realidade e precisa ser conectada ao ramo da agricultura para aumentar a produtividade, a eficiência, a competitividade e o retorno financeiro. Maior conectividade garante a tomada de decisões mais ágeis, mais assertivas e em tempo real, fomentando um ambiente de inovação que aumenta nossos ganhos em escala. A agricultura digital é uma demanda a ser resolvida, inserindo inclusive startups para a tecnologia no campo. O nosso século terá uma revolução verde como protagonista, é visível essa tendência nos fóruns mundiais que debatem o tema. E o Brasil tem vantagens comparativas muito boas para liderar essa transição, ser a economia verde modelo a nível mundial. Mais do que relevância geopolítica, a inovação, a ciência e a tecnologia na agricultura são fundamentais para a sobrevivência.

Entenda as etapas de prospecção, prova de conceito e projeto piloto 

Se o seu interesse é saber como contratar startups, possivelmente já leu nossos outros dois posts sobre este tema. No primeiro deles explicamos que a conexão com startups é uma peça fundamental da Inovação Aberta. Já no segundo, mostramos como a sua cooperativa pode identificar problemas a serem resolvidos por startups.

Agora, neste post, vamos ampliar a abordagem e falar sobre a parte prática da contratação. Para isso, vamos abordar as seguintes etapas:

• Prospecção e seleção
• Prova de conceito (POC)
• Piloto
• Contratação

Então, vamos às etapas!

Prospecção e seleção de startups

No modelo tradicional, as boas práticas de prospecção e seleção de fornecedores envolvem pesquisar o histórico da empresa no mercado e avaliar sua saúde financeira, dentre outras avaliações relacionadas ao porte e à capacidade do fornecedor em honrar seus compromissos.

Não que no caso das startups esse tipo de critério deva ser ignorado, mas é preciso flexibilizar o processo. Afinal, startups são, em geral, empresas nascentes. Logo, sem histórico e, em alguns casos, dependentes de uma grande contratação - como a da sua cooperativa - para escalar seu processo e, enfim, crescer.

De qualquer forma, há maneiras de reduzir o risco ao contratar uma startup. E é muito recomendável que sua cooperativa faça isso, pois certamente você não quer colocar seu programa de inovação a perder, não é mesmo?

Aliás, o próprio processo de desenvolvimento do programa é um dos elementos que reduzem o risco por meio do planejamento inicial e da definição apurada do plano de ação a ser conduzido.

Conforme pregam as cartilhas de inovação, o processo de transição da cultura para uma cooperativa mais inovadora passa pelo benchmarking com outros programas de inovação. Ou seja, pelo adequado aproveitamento do know-how já desenvolvido por outros parceiros.

Então, assim como num processo tradicional de prospecção e seleção de fornecedores, a escolha das startups que irão te ajudar a conduzir seu programa de inovação envolve aprender a partir dos obstáculos enfrentados por outras cooperativas. Ao apresentar suas demandas e expectativas, outras cooperativas ou empresas mercantis podem dar dicas valiosas para selecionar, passar o briefing e conduzir o processo de contratação e gestão da startup que vier a ser selecionada.

É interessante, ainda, lembrar que as startups passam por 4 fases: ideação, validação, tração e escala. Ao passar por cada uma dessas etapas as startups se tornam mais maduras e, portanto, oferecem menos risco. Em compensação, ao se tornarem mais prontas para o mercado elas também perdem em flexibilidade. Isso significa menor espaço de manobra para adequar os processos da startup aos da cooperativa. Isso não é, necessariamente, ruim, mas precisa ser contemplado pelo programa de inovação. Afinal, conforme pontua a Innoscience, o seu objetivo determina o perfil do parceiro e o sucesso do projeto.

Além disso, é imprescindível ficar atento aos canais de comunicação adequados para isso. Ou seja, os programas de seleção e aceleração de startups existentes no mercado, que fomentam o empreendedorismo e, para tanto, contam com critérios que orientam as próprias startups sobre como fazer a gestão e a condução de processos. Um exemplo de programa do qual a sua cooperativa pode participar é o recém-lançado InovaCoop Conexão com Startups.

Mas além de participar de programas de parceiros, a cooperativa também pode optar por realizar uma chamada própria, a exemplo do que fizeram Sistema Ailos, Sicredi, Unimed Vales Do Taquari e Rio Pardo, entre outras.

Depois de selecionar a startup, o próximo passo é realizar testes - seja uma prova de conceito, mais conhecida como POC (Proof of Concept), e/ou um projeto piloto. Para ambos os casos é necessário assinar um termo de cooperação técnica e financeira, que define as condições sobre as quais as partes vão se relacionar. Vamos entender isso melhor a seguir.

Prova de conceito (POC)

Um instrumento que aumenta as chances de sucesso na contratação de uma startup é a prova de conceito. E uma das primeiras coisas que você precisa saber é que essa etapa demanda a assinatura de um termo de cooperação técnica e financeira. Basicamente, trata-se de um documento jurídico que respalda as partes em relação ao investimento, propriedade da POC/piloto, propriedade intelectual, uso da solução gerada, desembolsos, período de realização da POC/piloto, o escopo do trabalho e responsabilidades de cada parte.

Esta é a primeira chance - com risco relativamente controlado - de a startup comprovar a aderência de sua solução e sua competência técnica para atender a demanda da cooperativa. Em outras palavras, é a chance de demonstrar na prática que a solução é o que a cooperativa está procurando.

A POC não deve ser encarada como uma possibilidade de a cooperativa testar a solução gratuitamente. Lembre-se do que falamos anteriormente, de que se trata de uma oportunidade de cooperação financeira, inclusive. Logo, para a subsistência da startup, mas também para desenvolver uma solução com a qualidade esperada e necessária, é necessário pagar pelas POCs. Na prática, a recomendação é por testar pequeno, mas testar de verdade para não induzir ao erro o seu próprio processo.

No processo de realização da POC é importante não confundir com o propósito do MVP (Mínimo Produto Viável). Isso porque POC e MVP ocorrem em universos diferentes. O MVP já é um teste de mercado, portanto posterior à POC, que ocorre em ambiente controlado, antes do desenvolvimento do produto em si. Além disso, a POC visa a testar a tecnologia, principalmente.

Assim, na prática, a POC, mesmo envolvendo um investimento inicial de tempo e recursos, proporciona redução de custos ao permitir detectar falhas e erros em geral. A POC também proporciona a oportunidade de receber feedbacks importantes para o desenvolvimento do produto, além de, quando bem sucedida, aumentar a motivação dos times envolvidos.

Quando finalizada a POC chega o momento de desenvolver o piloto, que é quando a solução será, de fato, desenvolvida, já começando a se tornar adequada às necessidades e à realidade da cooperativa. É importante salientar que POC e piloto são etapas complementares e desenvolvidas separadamente.

Projeto piloto

Se na POC o objetivo é apenas demonstrar a solução na prática, no projeto piloto se avança um pouco mais. Trata-se de um experimento estruturado, também com assinatura de termo de cooperação técnica e financeira e, sobretudo, baseado em processo. Isso significa que não se trata de um processo de tentativa e erro.

Logo, conta com uma definição de escopo, levantamento de incertezas, estabelecimento de KPIs (Key Performance Indicators ou indicadores-chave de desempenho, em português), hipóteses, recursos, um roadmap que dê visibilidade ao processo, além de envolver despesas e controle de cronograma. Além disso, é comum o uso de metodologias ágeis, como Design Thinking, Lean Startup e Scrum, para melhor acompanhamento do projeto e maior agilidade no processo.

Tudo isso, quando devidamente aplicado, aumenta as chances de a execução do piloto ser bem sucedida e, portanto, levar a um desenvolvimento mais rápido e afinado do produto final.

Em artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil, o fundador da Innoscience, Maximiliano Carlomagno, afirma que um bom piloto precisa envolver bons problemas da corporação.

“Há pilotos que respondem positivamente às incertezas, mas, em função do baixo alinhamento dos problemas com a estratégia corporativa, não se transformam em negócios. Uma boa ideia é procurar problemas relevantes, frequentes e mal resolvidos na empresa e priorizá-los em função do encaixe com as startups disponíveis no ecossistema”, afirma.

Ele conta que, no Sicredi, a alta gestão preferiu problemas de baixo risco para a primeira edição do programa Inovar Juntos, mas eram estratégicos. “Dos oito pilotos executados, cinco foram contratados como fornecedores ou parceiros. Agora, depois de testar o método, a cooperativa optou por buscar soluções para problemas de mais impacto.”

Framework de aprendizagem de pilotos

Para aumentar as chances de sucesso dessa etapa e, consequentemente, de todo o processo, a Innoscience desenvolveu um framework com 9 passos para o desenvolvimento do piloto. Vamos conhecê-los.

1. Definição de problema: Quanto mais específico nesse caso, maiores as chances de sucesso. Um erro, nesse caso, seria confundir o problema com o objetivo. Enquanto objetivos se estabelecem num momento futuro e almejado pela cooperativa, o problema representa a situação existente e que se mostra indesejável.

2. Incertezas: Nesta etapa, a cooperativa começa a listar as dúvidas que precisam ser sanadas pela solução da startup. É esperado que existam incertezas de mercado, técnicas, relacionadas à organização e à disponibilidade de recursos. No entanto, é recomendável não ampliar muito o leque de incertezas a serem tratadas e focar inicialmente quatro ou cinco. Para chegar a um número reduzido, a dica é seguir uma metodologia (veja algumas neste post) que permita priorizá-las. Em todo caso, o mais importante é tornar o mais claro possível o que precisa ser verdadeiro para a validação do piloto.

3. KPIs: Uma vez que você já tem as incertezas listadas, precisa determinar o que configura uma resposta. E isso depende de estabelecer métricas claras e factíveis, com um indicador para cada incerteza. Novamente, quanto mais precisão nesse caso, melhor.

4. Experimentação: As incertezas começam a ser respondidas com a experimentação da solução. Para tanto, o ideal é definir cada um dos passos e especificar onde, como e por quanto tempo será realizado o piloto.

5. Hipóteses: É interessante, também, estabelecer algumas hipóteses a serem comprovadas ou descartadas. Elas servem como orientação para a avaliação dos resultados apontados nos indicadores.

6. Despesas: Como dissemos anteriormente, é melhor investir quantias adequadas de tempo e recursos na POC e no piloto para não ter prejuízos muito maiores quando a solução estiver operando na produção. Lembre-se de que uma startup está buscando meios de viabilizar sua própria operação. Logo, precisa de recursos financeiros para honrar seus compromissos. Se você exigir uma POC ou piloto gratuitos e, no meio do processo, um outro cliente aparecer disposto a pagar, possivelmente a startup vai direcionar esforços para atender ao cliente pagante.

7. Recursos: Para garantir que a startup e as áreas internas tenham fôlego e condições de conduzir o processo até o final, é preciso considerar todas as necessidades do piloto para proporcionar os recursos necessários à sua execução. E não estamos falando apenas de dinheiro, mas de pessoas, informações, acesso, equipamentos e materiais.

8. Cronograma: Assim que as partes estiverem alinhadas com relação à execução do piloto, torna-se prioritário estabelecer um cronograma sobre as entregas e interfaces necessárias com pessoas internas ou externas à empresa.

9. Roadmap: O piloto não deve olhar para além do momento de experimentação. No entanto, a Innoscience recomenda imaginar um potencial roadmap posterior ao piloto, que ajudaria a consolidar os primeiros passos na relação com a startup. Esse roadmap pode apontar para uma segunda fase do piloto, por exemplo.

Depois dos testes, a contratação

Uma contratação tradicional exige, na maioria dos casos, a cotação com pelo menos três fornecedores. No entanto, como pudemos ver ao longo deste texto, o processo de prospecção, seleção e desenvolvimento das etapas iniciais do projeto visam estabelecer uma aderência entre as partes que extrapola em muito a questão do preço.

Ainda assim, há algumas boas práticas na contratação de startups que orientam essa etapa e proporcionam engajamento e atendimento aos objetivos da cooperativa, bem como respeitam sua capacidade de investimento. Um ponto importante a ser considerado diz respeito às características inerentes às startups, que podem levar ao desenvolvimento de um contrato com mais flexibilidade.

Então, mais do que nunca, é recomendável entender a endereçar as singularidades do fornecimento em questão. Se, por um lado, a startup precisa de flexibilidade, a cooperativa tem o direito de exigir o cumprimento dos compromissos estabelecidos. A definição de direitos e deveres de ambas as partes é essencial em qualquer tipo de contrato e a orientação jurídica é bem importante.

Conclusão

Neste texto, você viu que o processo de contratação de uma startup não é trivial e envolve etapas a mais em comparação a fornecedores tradicionais e já estabelecidos no mercado. Entretanto, se cada um dos passos for seguido adequadamente, o próprio processo se torna parte da solução a ser contratada, aumentando consideravelmente as chances de sucesso.

Então, não é uma boa ideia negligenciar as melhores práticas no processo de contratação de uma startup sob o risco de obter uma economia imediata, mas que vai refletir em gastos muitos maiores lá na frente e até mesmo no não atingimento dos objetivos.

Portanto, para impulsionar sua cooperativa a caminhar mais rápido e a obter conquistas mais consistentes, atente para o processo de prospecção, seleção e contratação de startups, respeitando e extraindo ganhos de cada uma das etapas.

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Inovação é a melhor estratégia das cooperativas para acompanharem ou estarem à frente em seus mercados. Por isso, fortalecer a cultura da inovação dentro da sua coop não é algo para depois, mas para já!

O Sistema OCB abre hoje o processo de inscrição para o programa Inovacoop Conexão com Startups. A ideia é que, com base na inovação aberta, ou seja, a que ocorre com parcerias ou intercooperação, como dizemos no cooperativismo, as cooperativas possam aumentar a eficiência de seus projetos, reduzir custos e riscos, aumentar o retorno sobre os investimentos a ampliar as oportunidades e fontes de receita.

Como o programa funciona? Simples. As cooperativas inscrevem seus desafios e com base no regulamento os melhores desafios são selecionados para o programa. Os critérios de seleção são:

• Regularidade da cooperativa junto à OCB;
• Relevância da solução do desafio para o ramo;
• Possibilidade de aplicação da solução do desafio em pelo menos cinco cooperativas. Todas deverão estar cientes da inscrição com seus dados no formulário de inscrição;
• Capacidade da cooperativa de investimento no piloto, com disponibilidade de investimento referente a 30% do valor do projeto piloto. A OCB irá apoiar com os outros 70%;
• Disponibilidade de pessoal para desenvolver o piloto junto à startup;
• Perfil do desafio adequado para o ecossistema de startups.

Os desafios selecionados são divulgados para o ecossistema de inovação e as startups se inscrevem para apresentar ideias para solucioná-los. À partir daí iniciam-se as conversas para a conexão entre as coops e as startups em um projeto piloto.

“Assim, aproximando essas duas pontas e combinando o que cada uma pode oferecer de melhor, o Sistema OCB pretende contribuir com o desenvolvimento da cultura da inovação dentro do setor, consolidando as iniciativas de sucesso e disseminando as oportunidades de inovação. Aliás, vale ressaltar que esses aspectos fazem parte das diretrizes estabelecidas no Congresso Brasileiro do Cooperativismo, realizado em maio de 2019”, comenta a coordenadora do núcleo de inovação do Sistema OCB, Samara Araujo.

Desafio

Para se inscrever, as coops interessadas vão precisar definir um desafio, afinal de contas, inovação é movida a ideias e bons problemas a serem resolvidos. Para compreender melhor sobre o que é um desafio e como ele pode ser identificado e até solucionado, clique aqui.

Parceria

O programa conta com a parceria das unidades estaduais do Sistema OCB, que tem o papel de contribuir com a identificação dos desafios, apoiar as coops na busca por outras coops interessadas em participar (mínimo de 5 coops por desafio) e potencializar a intercooperação.

Como participar

Para participar, é fácil. Basta que as coops interessadas sigam os seguintes passos:

1. Acesse a área exclusiva do programa para entender melhor;

2. Procure sua unidade estadual para facilitar a intercooperação;

3. Cadastre o desafio de sua cooperativa;

4. Comece a torcida para o desafio de sua coop ser selecionado!

Prazo de inscrição

O Sistema OCB acaba de anunciar a prorrogação das inscrições para que as cooperativas brasileiras participem do programa Inovacoop Conexão com Startups. A nova data é 11 de junho. O objetivo da iniciativa é fortalecer a cultura da inovação no ambiente cooperativista. O programa InovaCoop Conexão com Startups é desenvolvido em parceria com a Innoscience. Participe!

Saiba mais

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Entenda como identificar as dores da cooperativa e quando optar pela contratação de uma startup para resolvê-las

Muito se fala como startups ajudam a solucionar dores de inovação em processos e como é importante promover a adoção de metodologias ágeis dentro das cooperativas que permitam modernizar processos.

Nesse contexto, um dos desafios é saber quando é o caso de buscar uma solução no mercado e contratar uma startup ou quando o ideal é desenvolver a expertise internamente. Por isso, este texto se propõe a responder algumas perguntas:

• Como identificar dores internas na cooperativa?
• Como mensurar o tamanho, a intensidade e as causas dessas dores?
• Quais são os indicadores que conduzem para a busca de uma solução de mercado ou, ao contrário, levam ao desenvolvimento de uma solução interna?
• Como as cooperativas podem pensar em startups como catalisadoras de processos de transformação internos? Ou seja, como as startups contratadas podem promover a transferência de conhecimento e o desenvolvimento de expertise interna?

Antes de desenvolver esse assunto, é importante entendermos quais são as etapas de um programa de conexão com startups. Isso vai ajudar a ter uma visualização completa de todo o processo, a entender em qual ponto estamos e como o processo se desenrola. Por isso, vamos olhar brevemente para elas.

Etapas da conexão com startups

Para apresentar as etapas de forma didática, utilizamos como base o “Framework de Inovação Aberta” que consta no manual de Boas Práticas de Conexão Startup Indústria, da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI). Segundo o material, são 7 grandes etapas, cada uma com as suas boas práticas:

1. Estratégia: O primeiro passo é definir as diretrizes para a inovação aberta e, por isso, demanda a participação da alta liderança da cooperativa. É o momento de identificar os desafios e oportunidades que a cooperativa tem para buscar a parceria de uma startup, além de definir o investimento disponível, metas, indicadores, requisitos técnicos, responsáveis, patrocinadores etc. Também é recomendável elaborar modelos de instrumentos jurídicos e documentos que sejam adequados ao relacionamento com startups.
2. Plano de ação: Todo o planejamento inicial resulta num plano de ação. Segundo a ABDI, neste momento é recomendável o uso de design thinking e outras metodologias para identificação de problemas internos e uma participação mais ativa no ecossistema de inovação. Também é nesta etapa que ocorre a definição do caminho da inovação com startup, a elaboração da ficha de avaliação das startups e o modelo de suporte a ser dado à contratada.
3. Prospecção e seleção: Com planejamento inicial e plano de ação definidos, a cooperativa precisa definir os caminhos de prospecção e os critérios de seleção. Uma dica para isso é realizar um benchmarking com outros programas e utilizar o know how de parceiros do ecossistema. Usar canais de comunicação adequados, como InovaCoop Conexão com Startups, 100 Open Startups, hackathons etc., também é um excelente caminho.
4. Prova de conceito e piloto: Uma vez escolhida a startup, é preciso definir o plano de trabalho e assinar um termo de cooperação técnica e financeira. É nesta fase que a startup deve comprovar, por meio de um modelo prático (prova de conceito - também conhecida como POC), que a sua solução resolve o problema da cooperativa. Segundo a ABDI, POC e piloto são etapas complementares. Ou seja, após demonstrar o conceito da sua solução, a startup inicia a fase de piloto, desenvolvendo efetivamente a solução, tornando-a adequada à necessidade da cooperativa.
5. Contratação: Com os resultados positivos das etapas anteriores, chega o momento da contratação. Nesta etapa, o modelo de engajamento com a startup deve, sobretudo, refletir os objetivos da cooperativa e sua disponibilidade de investimento. Vale lembrar que este tipo de contratação dispensa as “três cotações”, usando opção de fornecedor único. E também se trata de um processo de negociação flexível e adaptado às características das startups
6. Implementação e expansão: O sucesso de todo o processo está diretamente relacionado ao aculturamento de ambas as partes. Para isso, é necessário acompanhamento da operacionalização, adoção de critérios e indicadores de avaliação de resultados e planejamento do processo de expansão. Com o passar do tempo, espera-se um avanço ainda maior no aculturamento interno da cooperativa em relação à inovação aberta.
7. Avaliação do processo: Por fim, o manual recomenda uma avaliação de todo o processo e a consolidação das lições aprendidas. Além disso, também é importante disseminar cases para a organização fomentando a cultura de inovação, e definir modelo suporte e investimento para as startups.

Agora que já conhecemos as principais etapas, vamos mergulhar na fase inicial, que passa pela definição do desafio e entender como uma startup pode contribuir para a sua cooperativa.

Como identificar as dores internas na cooperativa

Fazer um recorte preciso sobre quais são os problemas a serem enfrentados é o primeiro passo antes de pensar em buscar startups para uma parceria. Esse refinamento permite chegar a um cenário mais assertivo sobre quais dores são prioritárias para serem enfrentadas primeiro. Da mesma maneira, ajuda no entendimento acerca da evolução do projeto a ser tocado juntamente com a startup.

Afinal, nem sempre os resultados são visíveis num primeiro momento. Assim, ter claro qual é a dor, a profundidade do problema e todos os aspectos envolvidos em sua resolução ajuda a contextualizar a complexidade do desenvolvimento da solução. Com isso, os responsáveis pelo programa de inovação conseguem embasar melhor a contratação e a manutenção do projeto, já que a diretoria, muitas vezes afastada do operacional da área, pode não enxergar de imediato o valor entregue pela startup.

É importante lembrar que, se a cooperativa ainda não tem a cultura de contratar startups, possivelmente os responsáveis pelo projeto estarão sob uma avaliação ainda mais severa por parte da diretoria. Então, contar com um processo consistente é fundamental.

Logo, o primeiro passo é definir o problema a ser resolvido. E esta definição precisa ser extremamente específica e evidente. Ou seja, é preciso responder a cinco perguntas de forma clara e precisa:

1. Qual é o problema?
2. Quem está com o problema?
3. Onde o problema está acontecendo?
4. Quando o problema ocorre?
5. Por que o problema ocorre?

As respostas precisam ser específicas e mensuráveis. Então, nada de definições genéricas. Ao responder qual é o problema, levante os indicadores envolvidos e os valores resultantes da não resolução. Da mesma forma, indique de forma clara quem são as pessoas e departamentos que sofrem por causa do problema e como isso afeta a operação.

Sem esses dados disponíveis, podemos dizer que você não tem um problema. Não que ele não exista, mas não há dados suficientes que possam te ajudar a defender uma contratação. Até mesmo porque não haveria parâmetros para medir o desempenho da startup contratada.

Imagine, por exemplo, que você definiu o problema como “poucas vendas” e a startup contratada aumentou as vendas em 300%. Perfeito, certo? A resposta é “depende”.

E se as vendas são para clientes com perfil pouco aderente? Ou seja, que vão cancelar o contrato em pouco tempo ou recorrer demais à assistência técnica e, com isso, triplicar seus custos com suporte? Você teria gerado outro problema e ainda continuaria com o primeiro, certo?

Por isso, quanto mais específico você for, melhor!

Além disso, após a definição do problema é muito recomendável identificar as incertezas existentes com relação à aderência, eficiência e impacto da solução. Dentre as incertezas que podem ser listadas, é válido questionar se as pessoas e departamentos afetados pelo problema vão aderir à solução contratada e qual é o engajamento esperado por parte desse público. Quanto mais assertivas forem as incertezas listadas, mais preciso será o plano de ação a ser desenvolvido para garantir o sucesso do projeto.

Após ter listado os problemas que parecem os mais relevantes para a cooperativa, é chegado o momento de mensurar seu real impacto na operação e quanto está prejudicando a implantação da estratégia. É hora de mensurar o tamanho, a intensidade e as causas dessas dores.

Como priorizar problemas na contratação de startups

Para definir prioridades, o ideal é lançar mão de recursos já consagrados, como as matrizes de decisão. São instrumentos utilizados para definir o que fazer primeiro, já que, em geral, não há recursos suficientes para dar andamento a tudo ao mesmo tempo.

Não é a intenção deste material esgotar este tema, mas vamos apresentar as principais características e vantagens de algumas das principais ferramentas desse tipo.

1. Matriz GUT

GUT é a sigla para:

• Gravidade: qual o impacto da ação em outras atividades ou projetos?
• Urgência: quanto tempo há para resolver o problema?
• Tendência: se nada for feito, o problema vai permanecer igual, piorar ou piorar rapidamente?

Então, listados os problemas, eles ganham notas de 1 a 5 para cada um desses três critérios. A soma dessas notas permite entender qual a prioridade de execução.

2. Matriz RICE

Novamente, o nome da matriz é uma sigla. Neste caso, em inglês, significando:

• Reach (alcance): quantas áreas serão impactadas?
• Impact (impacto): qual será, efetivamente, a consequência do projeto?
• Confidence (confiança): quanto a equipe está confiante acerca da efetividade do projeto?
• Effort (esforço): quanto tempo e recursos serão consumidos para o projeto?

Cada critério recebe uma nota, que, em seguida, é formatada de acordo com a seguinte fórmula:

R x I x C / E

O resultado indica a ordem de prioridade entre os problemas.

3. Matriz de Eisenhower

Esta ferramenta confronta a urgência com a importância de um projeto. Para isso, considera urgentes os projetos cujo tempo de desenvolvimento é mais curto e importantes aqueles com potencial de gerar mais impacto nos resultados.

Os problemas, então, são classificados como urgentes e/ou importantes. Assim, um problema urgente e importante deve ser atendido imediatamente. Em contraponto, algo que não é nem uma coisa nem outra pode esperar para ser feito.

No caso de um problema importante, mas não urgente, você pode decidir quando vai fazer, já que tem algum prazo. E se a questão for urgente, mas não importante, pode ser delegada para outra pessoa.

Bom, você fez a lição de casa até aqui. Identificou e priorizou problemas e descobriu quais são os que mais impactos têm causado na cooperativa. Logo, já sabe o que resolver primeiro. No entanto, o desafio encontrado precisa estar descrito e, se possível, com as expectativas de resultados para que a startup tenha o trabalho bem endereçado. Até mesmo porque uma dúvida importante ainda pode estar presente.

Será que é mesmo o caso de contratar uma startup para endereçar essa dor? Será que não é o caso de desenvolver uma solução internamente na cooperativa? Como decidir entre a contratação da solução ou o desenvolvimento interno? Para quais indicadores olhar antes de conduzir a busca de uma solução de mercado ou, ao contrário, promover o desenvolvimento de uma solução interna?

Contratar uma startup ou desenvolver internamente?

Acima de tudo, o que vai determinar esta resposta é a eficiência que precisa ser alcançada e o tempo que se tem para atingir o nível esperado. Ou seja, as matrizes vão ajudar também nisso.

A decisão por contar com uma equipe interna capaz de endereçar a solução para o problema apresenta como vantagens, em geral:

• Maior responsabilização: o trabalho é passível de ser supervisionado mais de perto e com mais frequência;
• Cultura: uma solução desenvolvida internamente nasce, naturalmente, mais aderente à cultura vigente da cooperativa. Logo, a tendência é que enfrente menos resistências;
• Realização: uma equipe destacada para resolver um problema considerado prioritário e que consegue um bom desempenho ganha uma injeção de ânimo, sensação de pertencimento e orgulho que, se bem aproveitados, geram benefícios para a cooperativa como um todo.

Por outro lado, é preciso considerar que o desenvolvimento interno está sujeito a alguns contras, como:

• Pressão imediata: o problema em questão passou por uma profunda avaliação e foi classificado como estratégico. Logo, está inevitavelmente envolto num alto grau de expectativa, com pouca margem de erro, o que pode prejudicar os colaboradores que não necessariamente têm expertise no tema;
• Custos fixos: eventualmente, a resolução de um problema com mão de obra interna exige realocações da força de trabalho. Com isso, pode ser necessário contratar novas pessoas para a força tarefa em questão - por vezes até mesmo um especialista -, ou para as áreas de origem das pessoas realocadas. Ou seja, aumento da folha de pagamento;
• Falta de Experiência: às vezes a equipe interna não está capacitada ou não tem experiência para resolver o desafio. Terceirizar agiliza o processo ao trazer repertório de soluções e experiências de quem já resolveu problemas similares.

A contratação de uma startup focada em resolver o problema em questão apresenta, por sua vez, vantagens e desvantagens também. Dentre os benefícios, podemos citar:

• Especialização: focadas no problema em questão e com uma ampla gama de clientes, as startups têm mais experiência e referências para usar no processo de resolução;
• Nova perspectiva: um novo ponto de vista oxigena o processo decisório das cooperativas, permitindo, em alguns casos, acelerar até mesmo outras frentes de atuação;
• Alívio da carga: gerenciar uma empresa contratada é muito mais simples do que operacionalizar. Sem contar que o nível de cobrança pode ser mais elevado, com a possibilidade de, se for o caso, trocar de fornecedor no caso de insatisfação.

Como pontos de atenção podemos listar:

• Curva de aprendizado: por mais especializada que seja no processo a ser implementado, a startup leva algum tempo para aprender como as coisas são feitas na cooperativa, como os gestores gostam de ver os resultados e como as equipes preferem ser acionadas e sensibilizadas para a mudança. Essa curva de aprendizado não pode ser ignorada;
• Não exclusividade: o fato de não dividir o mesmo espaço que os colaboradores da cooperativa e contar com outros clientes faz com que a startup não dedique 100% de sua atenção para seu problema, o que, eventualmente, pode causar algum nível de desconforto.

Após ter decidido por contratar a startup, certamente sua cooperativa não quer ficar refém de fornecedores externos para sempre, certo? Mesmo que a opção seja sempre contratar externamente para resolver um problema em específico, é essencial que o entendimento interno sobre as causas, características e formas de resolver o problema evoluam. Dessa maneira, a cooperativa consegue evoluir no nível de serviço, tornando mais sofisticada a contratação e, assim, aumentando a competitividade da cooperativa.

Então, é importante pensar na transmissão do conhecimento para a cooperativa como forma de evoluir a relação entre as partes.

Como incorporar o conhecimento contratado

É importante considerar que existem dois tipos de conhecimento, o explícito e o tácito. O primeiro pode ser expresso em palavras e números e, consequentemente, compartilhado. Já o conhecimento tácito é mais difícil de ser compartilhado, pois se relaciona mais com emoções, valores e ideias. Ou seja, com a cultura de uma cooperativa.

Então, é relativamente simples incluir no contrato o fornecimento de um memorial técnico, com documentos, manuais, vídeos, treinamentos, consultoria ou até mesmo um período de consultoria. Com isso, é possível garantir o aspecto operacional do processo.

No entanto, a depender do processo em questão, o resultado pode ser apenas um treinamento sobre quais botões devem ser apertados, sem uma compreensão profunda sobre o que justifica cada decisão ou como os resultados devem ser interpretados.

É aí que entra a importância de pensar em estratégias para transferir o conhecimento tácito. E nada melhor do que respeitar alguns fatores para que essa transferência seja bem sucedida. São eles:

• Tempo: a disseminação do conhecimento demanda uma disponibilidade de tempo além da existente para realização das tarefas cotidianas. Então, os colaboradores que vão receber esse conhecimento das startups precisam de tempo para absorver as informações que vão além do aspecto operacional;
• Linguagem: a comunicação precisa ser consistente e clara, com uso de uma linguagem comum com foco em aproximar os colaboradores impactados da nova realidade, sem a pretensão de que irão dominar os jargões técnicos de uma hora para outra;
• Confiança: o emissor da mensagem, a startup, precisa ter confiança de que os interlocutores têm capacidade de receber a mensagem e entender além do operacional. Ou seja, que participaram do processo de definição das dores e de escolha da solução. Com isso, há mais engajamento e confiança no processo de transmissão do conhecimento.

Vencidos esses obstáculos, a cooperativa atinge um novo patamar de conhecimento, com ganho de competitividade e uma operação mais organizada.

Conclusão

Cada caso demanda uma solução diferente e este material não tem a intenção de esgotar o assunto em definitivo. O que podemos concluir, portanto, é que há caminhos e metodologias que ajudam a organizar o entendimento sobre os problemas e os resultados almejados.

A aplicação dessas metodologias encurta os caminhos desde o problema até sua solução e, consequentemente, incrementa a competitividade.

Assim, não deixe de se dedicar às primeiras etapas de diagnóstico e definição de prioridades. Não há dúvidas de que é um investimento valioso que vai ajudar a economizar tempo nas próximas etapas de conexão com startups.

No próximo artigo, vamos entrar na parte mais prática e mostrar os caminhos para desenvolver provas de conceito, projetos piloto e contratação de startup.

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