CONTEXTO
Em 2017, todos os principais players bancários do Brasil estavam em franco processo de digitalização tecnológica e o ecossistema de startups financeiras, as fintechs, estava efervescente. A pauta corrente visava a redução das burocracias na contratação de serviços e atendimento, atualizações de tecnologias habilitadoras para novas experiências e o aumento do uso de canais digitais pelos usuários de serviços financeiros.
No Sicredi não era diferente. Havia soluções aderentes às necessidades dos associados e um app considerado adequado à prestação de serviços, mas também havia espaço para avançar na conexão com outros sistemas, hospedagem na nuvem e demais inovações tecnológicas que se apresentavam.
Naquele momento, existia a oportunidade de aumentar a penetração nas grandes cidades, acompanhar a digitalização do sistema financeiro como um todo, aumentar o engajamento do público jovem e evoluir os sistemas que processam produtos e serviços, buscando facilitar a implementação de soluções para atender às necessidades dos associados em todo Brasil.
Internamente, no Centro Administrativo Sicredi (CAS), onde estão alocadas as áreas de desenvolvimento de produtos e serviços que atendem às demandas das cooperativas, os times de negócios, produto, tecnologia e atendimento usavam o Método Cascata (modelo Waterfall), conhecido também como método tradicional, uma forma de gerenciamento de projetos que utiliza fases sequenciais, longo planejamento, projetos com custos, escopo e cronograma fixo. Havia, assim, a possibilidade tornar as dinâmicas de trabalho mais leves e fluidas, ao implantar novos métodos de organização dos times.
DESAFIOS
Dentre os principais desafios enfrentados no processo de transformação digital estava o de manter vivo o principal diferencial do Sicredi: o relacionamento próximo dos associados, o contato olho no olho que a instituição sempre prezou e a conexão verdadeira com as comunidades onde atua.
Ainda precisava, internamente, fortalecer o entendimento da organização sobre o que era, de fato, uma transformação digital, considerando que neste caso, além de tecnologia, ela incentiva o desenvolvimento de novas habilidades aos seus mais de 30 mil colaboradores e a evolução da cultura organizacional.
Sob o ponto de vista técnico, há a complexidade da fase de transição da antiga tecnologia para a nova. Todo o esse processo e a transformação cultural demandam o envolvimento de várias áreas.
DESENVOLVIMENTO
O processo de transformação digital do Sicredi foi organizado em duas frentes distintas:
1) Em uma frente foram tratados os aspectos de transformação tecnológica da instituição. Ou seja, para atualização com relação à tecnologia utilizada pelo Sicredi e também para redefinição dos processos de desenvolvimento.
2) Na outra frente, que ocorreu de forma simultânea como habilitadora do objetivo maior, foram abordadas todas as questões relacionadas à transformação cultural necessária para que a organização se tornasse mais ágil e fluída, adaptando-se às necessidades de um mercado cada vez mais VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo).
No que diz respeito à transformação cultural, o Centro Administrativo Sicredi promoveu um redesenho nas suas equipes que atuam com produtos digitais baseado na criação de squads e tribos, ou seja, times multidisciplinares, de diferentes áreas, para desenvolvimento de produtos.
Além disso, houve a adoção de metodologias ágeis de gestão, como Scrum, Lean, Kanban, Kata e outras práticas e teorias que inspiraram as mudanças, como o Livro “Reinventando as organizações”, a autogestão, o modelo Spotify e a centralidade no usuário.
Os pontos focais da transformação foram o entendimento sobre a importância de criar um time unido, de ouvir, desenvolver e apoiar os usuários que são colaboradores das cooperativas e os usuários finais, os associados.
Assim, alinhado a diversas transformações relacionadas à estratégia, à cultura, aos processos, dentre outros, o desenvolvimento tecnológico, que antes demandava muitas etapas até ser posto em operação, passou a ser muito mais rápido. Houve, portanto, uma aproximação dos times do CAS de operação e de atendimento com o time de desenvolvimento, o que levou a maior agilidade na criação de soluções.
Na parte de transformação tecnológica, o desenvolvimento foi norteado em uma etapa bastante consistente de planejamento da estratégia da proposta como um todo, com definição de parceiros para cada uma das frentes impactadas, e alinhamento total às necessidades das cooperativas e às regras de governança.
RESULTADOS
Os resultados observados a partir da implantação de um novo design organizacional do trabalho para uma cultura de agilidade, estão relacionados a uma maior velocidade e uma melhor organização no desenvolvimento de produtos e serviços entregues às cooperativas do Sistema.
PRÓXIMAS INICIATIVAS
A jornada da transformação digital, seja nas frentes tecnológicas, organizacionais ou de pessoas, é contínua. A instituição financeira cooperativa já teve muitos avanços e segue implementando melhorias e evoluindo com os seus sistemas, para ampliar o relacionamento nos canais digitais, ao passo em que reforça o atendimento nas agências, para necessidades mais específicas, fortalecendo a relação com as comunidades onde está inserida.
