A cultura de uma empresa não se transforma da noite para o dia. Muito menos de uma cooperativa com 117 anos de existência e a mais antiga do ramo crédito no Brasil. Estamos falando da Sicredi Pioneira, que foi uma das primeiras cooperativas a transformar sua cultura a partir da inovação. Neste post, além da jornada da Pioneira, você vai conhecer as experiências de Bancoob, Sicoob Credicitrus e Unimed-BH.

A Sicredi Pioneira passou a olhar com mais atenção para a inovação em 2016. Mas as primeiras ações de fato só surgiram no ano seguinte, após o entendimento de que, embora entregassem os resultados esperados, os projetos tinham um ciclo muito longo de desenvolvimento. Era preciso buscar formas mais eficientes e inovadoras de realizar aquilo que sempre foi feito do mesmo jeito.

Por isso, foi criada uma Gerência de Estratégia e Inovação, formada por colaboradores de diversas áreas da cooperativa. Todos os funcionários puderam se candidatar ao time e, ao final, 10 colaboradores foram selecionados. A ideia era ter um time diversificado, para proporcionar a construção de soluções a partir do choque de ideias.

As primeiras iniciativas do departamento ocorreram com o uso do design thinking, ferramenta que permite inovar e criar soluções com foco no cooperado. Os resultados logo vieram: criação de um programa de fidelidade, uma plataforma de financiamento de veículos e outras iniciativas.

Além dos projetos, o objetivo era criar um processo de inovação consistente, sistematizado e perene dentro da cooperativa como um todo. Para ajudar nesse processo, a Sicredi Pioneira contratou uma consultoria que trouxe o seguinte diagnóstico: a cooperativa tinha grande capacidade de ser altamente inovadora. Ou seja, não havia apenas a vontade de inovar, mas sim as competências e estrutura necessárias para fazer a inovação acontecer.

Hoje, a inovação faz parte do dia a dia da cooperativa e qualquer novo colaborador precisa entender e se adequar a essa cultura. Inclusive, foi criada uma plataforma, chamada Goog, com toda a base de informações da cooperativa, para evitar que um novo colaborador precise ler cinco mil páginas de documentos para se adequar à cultura interna.

Além do cuidado no onboarding - integração e socialização de novos colaboradores -, a comunicação da estratégia para os colaboradores também mudou. O time de inovação entrou em ação e criou um jogo, baseado na série Game of Thrones - a mais assistida pelos colaboradores - para envolver os funcionários na estratégia. Resultado: 94% das pessoas absorveram os pilares da estratégia e da cultura, e a experiência gerou muito engajamento.

Cultura de intraempreendedorismo

Para se ter uma cultura de inovação é preciso incluir as pessoas no jogo. E uma das soluções para isso é a criação de programas de inovação, como é o caso do Mais 360º, programa de intraempreendedorismo do Bancoob.

Conforme explica Rodrigo Guimarães, Gerente de Gestão da Inovação do Bancoob, o gatilho para o lançamento do programa de inovação foi a criação, em 2019, do Lab 360º, um espaço físico para inovação. “Aproveitamos o entusiasmo gerado pelo novo espaço para impulsionar o programa”, lembra Guimarães.

Em resumo, um programa de intraempreendedorismo busca colaboradores com capacidade de analisar cenários/problemas e propor oportunidades/soluções. Mas isso só é possível num ambiente em que os colaboradores se sentem à vontade para inovar. É aqui que entra a importância da abertura às novas ideias, da integração e colaboração entre departamentos, e da busca por parceiros que facilitem essa transformação. Esse contexto favorável ao surgimento de ideias faz parte de uma cultura de inovação aberta.

No caso do programa Mais 360º, o ambiente favorável foi criado a partir do uso de recursos de gamificação para envolvimento dos gestores no apoio e mentoria às ideias lançadas. Na primeira edição, 155 ideias foram enviadas e 30% dos colaboradores foram diretamente impactados.

Segundo Guimarães, o presidente do banco foi o principal patrocinador do programa de inovação e participou pessoalmente de alguns momentos, desde o lançamento do programa até o reconhecimento dos colaboradores que contribuíram. “Percebemos que o papel do presidente é fundamental. Não precisamos convencer a alta administração do que tinha que ser feito”, diz.

Para ativação dos demais líderes, no entanto, o programa usou recursos de gamificação, como as Bancoob Coins. Ou seja, moedas virtuais que os gestores receberam para investir em novas ideias apresentadas pelo colaboradores. Para gerar engajamento, quem melhor investia suas Bancoob Coins também era premiado.

Uma das formas de ganhar mais crédito para investimento era por meio da liberação de funcionários da equipe para participação em squads - modelo organizacional que separa os funcionários em pequenos grupos multidisciplinares com objetivos específicos. No Bancoob, as squads eram formadas por pessoas de vários níveis hierárquicos, para criar equipes realmente competitivas. Logo, o envolvimento foi transversal entre departamentos e as ideias eram validadas ao longo do programa.

Resistência à inovação

A estratégia adotada pelo Bancoob se mostrou eficiente para superar a resistência cultural, que ainda é comum em algumas organizações em relação à inovação.

Na Sicoob Credicitrus, que criou sua área de inovação no início de 2019, uma forma de driblar possíveis resistências é incluir no processo de inovação o gestor da área que será beneficiada pela iniciativa.

Tiago Sartori, Gerente de Inovação e Transformação Digital da Credicitrus, detalha a estratégia fazendo a seguinte analogia: “nós entendemos que a área de inovação precisa funcionar como fosse um levantador num jogo de vôlei, ou seja, somos a ponte para inovação ocorrer, e não a peça principal”.

Por exemplo, se uma iniciativa desenvolvida pela área de inovação é voltada à área de Tecnologia da Informação (TI), a Credicitrus convida o gestor de TI da área para fazer parte do projeto e desenvolverem juntos. Em alguns casos, o próprio gestor da área se torna o responsável pela iniciativa de inovação.

Além de quebrar possíveis barreiras ou resistências, esse modelo de cocriação é uma forma de incluir mais pessoas na inovação e, consequentemente, transformar a cultura. Prova disso é que a área de inovação da Credicitrus passou a ser mais demandada não só pelos gestores mas pela cooperativa como um todo.

Segundo Sartori, isso demonstra a importância de toda a cooperativa - não apenas um departamento - enxergar a inovação de forma estratégica. “Não aprendemos isso do dia para a noite. Hoje, já somos vistos de forma diferente dentro da organização e, aos poucos, a cultura vai mudando”, afirma.

Cultura de startup

Ter uma cultura inovadora remete a uma tolerância maior ao erro, certo? Mas como ser tolerante ao erro numa cooperativa de saúde? É isso que veremos agora ao analisar o caso da Unimed-BH.

Antes de tudo, é importante entender que a inovação é elemento-chave da cultura organizacional da Unimed-BH, que criou seu centro de inovação em 2014.

A declaração de inovação da cooperativa diz que a “intenção é favorecer e incentivar a experimentação para criar e aprimorar soluções para o negócio. A finalidade é gerar impacto positivo e sustentabilidade, valorizando tentativas, erros e aprendizados que fazem parte do processo”.

O Coordenador de Inovação da cooperativa, Rafael Garcia Paolinelli Moraes, lembra que foi bem complicado, para uma empresa de saúde, colocar a palavra “erros” na sua declaração de inovação. Mas a diretoria aceitou quando entendeu que a proposta não é errar em qualquer coisa, mas num ambiente controlado de experimentação, como um programa de conexão com startups.

Logo surgiu o Link One, programa cuja proposta é promover inovação aberta no setor da saúde com a participação de startups. Somando as duas edições (2017 e 2018), o programa contou com 667 empreendedores e 233 startups oriundas de quatro países e 12 Estados do Brasil.

Moraes afirma que a chegada das startups trouxe forte impacto na cultura organizacional com um todo, além da mudança de mindset das pessoas que participaram do processo. “Provou que as startups podem acelerar os desafios, gerou sentimento de pertencimento entre os colaboradores das áreas de negócio e reforçou nossa posição como marca inovadora”, afirma.

Conclusão

Ao longo deste post contamos alguns exemplos sobre a importância da transformação cultural e como ela tem ocorrido. Para concluir, vamos listar algumas dicas essenciais para manter uma cultura de inovação permanente. Afinal, a inovação deve ser um ativo estratégico para a cooperativa e não um projeto pontual.

Por fim, vale ressaltar a importância das lideranças apoiarem processos de inovação e darem autonomia aos seus colaboradores. Afinal, como diria Steve Jobs, “não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que elas devem fazer; nós contratamos pessoas inteligentes para que elas possam nos dizer o que fazer”.

Até a próxima!