CONTEXTO
Fundada por colonos holandeses em 1951, na cidade de Castro (PR), a Cooperativa Agroindustrial Castrolanda vem crescendo ano a ano sobre alicerces firmes. Ela reúne do grande produtor ao familiar, todos com grande diversificação produtiva. Nenhum deles pratica a monocultura. Seus cooperados produzem desde grãos, sementes, leite, suínos, rações e batatas (semente e consumo).
A Castrolanda, hoje, é uma das grandes do agronegócio e sua operação demanda forte capacidade de gestão. Imagine a complexidade de uma cooperativa com 3.200 colaboradores, 960 cooperados e mais de 60 projetos estratégicos-ano com investimentos acima de R$ 200 mil cada.
Colocar todos os eixos desta grande engrenagem girando com fluidez é um desafio e tanto. Organizar os projetos estratégicos da cooperativa é um dos fatores-chave neste sentido. Como definir quais projetos priorizar? Como acompanhar seu desenvolvimento e garantir transparência a todos os cooperados?
Estes desafios, que já não eram fáceis, se intensificaram a partir de 2014, quando a cooperativa tomou a decisão estratégica de intensificar seu processo de industrialização. A proposta era gerar maior valor agregado a seus cooperados por meio do beneficiamento da produção agrícola.
E deu certo. De 2014 a 2018, o faturamento anual da cooperativa saltou de R$ 1,9 bilhão para R$ 3,3 bilhões. Nesse intervalo, o número de colaboradores também cresceu, passando de cerca 1,5 mil para mais de 3 mil.
O contexto de crescimento rápido demandava uma inovação organizacional, ou seja, que alterasse a forma de gestão da cooperativa e da organização do trabalho.
DESAFIOS
Com a expansão da produção e de sua estrutura de gestão, vieram as dores do crescimento. A cooperativa sentiu a necessidade de garantir maior transparência na seleção e acompanhamento dos projetos. E a palavra-chave para isso era uniformização.
Não uma uniformização rígida. E sim parâmetros que permitissem que todos falassem a mesma língua ao analisar, aprovar e acompanhar os projetos estratégicos. A ideia era evitar análises muito particulares e subjetivas de cada departamento sobre seus projetos. A premissa era simples: com todos falando a mesma língua, haveria mais força em todas as áreas da cooperativa.
Para vencer esse desafio, no início de 2018 a Castrolanda decidiu criar um escritório de projetos corporativos, também conhecido como PMO (Project Management Office). (O objetivo de um PMO é basicamente apoiar a execução dos projetos em uma organização, garantindo que todos estejam alinhados à estratégia e que adotem os mesmos critérios para seleção, execução e acompanhamento dos projetos).
DESENVOLVIMENTO
A proposta do PMO da Castrolanda ao iniciar seus trabalhos foi simples e direta: ser uma área de apoio às unidades de negócios, e não um departamento para fiscalizar, punir ou burocratizar. Com o apoio da diretoria, representantes do PMO da Castrolanda realizaram intensas conversas com áreas-chave da cooperativa para deixar esta posição clara.
Após um período de diagnóstico com reuniões presenciais, o PMO definiu uma lista de objetivos, divididos em quatro áreas (veja quadro).
- Gestão de Portfólio
- Promover a execução de projetos alinhados aos objetivos estratégicos da cooperativa
- Estruturar a execução da estratégia a partir de programas e projetos.
- Governança
- Gerenciar um processo multidisciplinar que possibilite a aprovação de projetos que atendam aos objetivos da Castrolanda
- Prover uma metodologia a partir da cultura da cooperativa que possibilite a aplicação das melhores práticas em gestão de projetos visando maximizar seus benefícios.
- Acompanhamento de Projetos
- Prover visibilidade (escopo, prazos, custos e riscos) de todos os projetos estratégicos possibilitando a tomada de decisões executivas dentro destes projetos.
- Acompanhar os resultados dos projetos entregues e possibilitar a comparação com os resultados planejados provendo aprendizado e planos de ação com as áreas responsáveis.
- Suporte às Equipes e Projetos
- Fornecer treinamentos e ferramentas adequadas para a gestão de projetos da cooperativa.
- Fornecer apoio focado nos projetos em execução garantindo a adequação às melhores práticas com foco na geração dos benefícios esperados para o projeto.
O primeiro passo para cumprir os objetivos foi a criação de um processo de seleção do portfólio. A regra é simples: todo projeto com investimento superior a R$ 200 mil precisa ser submetido à aprovação de um colegiado.
Tudo começa com um termo de submissão de projetos. Parece algo simples, mas isso fez toda a diferença para a cooperativa. O processo de aprovação permitiu que a Castrolanda debatesse, de forma estruturada, os principais projetos de cada área.
Após o projeto ser submetido, ele passa por uma série de etapas para aprovação. A ideia é garantir o apoio necessário para que nada seja esquecido. Da análise tributária, à legislação ambiental, trabalhista e cálculo de indicadores financeiros, tudo é feito pelas áreas especializadas, seguindo a premissa do PMO se garantir o suporte à unidades de negócios.
Por exemplo: o departamento financeiro ficou responsável por todos os cálculos dos índices financeiros dos projetos, como Taxa Interna de Retorno e Índice Lucratividade Líquida. Como todos estes índices são calculados pelo financeiro, todos falam a mesma língua ao debater o projeto.
Caso aprovado, o projeto passa para a fase de acompanhamento. Mensalmente, junto com um colegiado, é analisado o andamento do projeto, riscos e eventuais necessidades de mudanças de rota. Caso seja necessária alguma mudança, ela precisa ser aprovada pelo colegiado.
A adaptação ao novo processo de seleção e acompanhamento de projetos também envolveu a capacitação dos gestores de diversas áreas, que foram treinados em gestão de projetos. Entre os aprendizados do curso, estão: planejamento de projetos (canvas), controle de cronograma, gestão de riscos, orçamento entre outros.
Veja no quadro abaixo um passo a passo das fases de seleção e aprovação dos projetos.
RESULTADOS
Quando definiu criar seu escritório de projetos, no início de 2018, a Castrolanda estava em busca de maior transparência e eficiência. Um crescimento rápido, iniciado em 2014, pedia um ajuste na forma da cooperativa tocar seus projetos.
Em cerca de dois anos, a cooperativa capacitou colaboradores e criou parâmetros para que todos falassem a mesma ao língua ao tratar dos projetos. Entre os benefícios do amadurecimento da gestão de projetos da cooperativa, vale destacar:
- Maior previsibilidade dos resultados: O uso de indicadores financeiros comuns, calculados com assertividade técnica, e o acompanhamento mensal dos projetos, foi fundamental para isso.
- Controle da execução. O acompanhamento mensal permite maior controle da execução e ajustes de rota, caso necessário.
- Análise da relação entrega versus promessa.
- Redução de riscos. O apoio de outras áreas com uma análise cuidados de requisitos legais do projeto permite essa redução dos riscos, além do acompanhamento mensal dos indicadores de desenvolvimento dos projetos.
PRÓXIMAS INICIATIVAS
Segundo o Gerente do PMO da Castrolanda, Odivany Sales, os próximos passos nesta jornada é aprimorar a gestão do conjunto de projetos (um método chamado de gestão de portfólio). “A proposta é olhar o conjunto de projetos, definir indicadores e repriorizar se necessário caso a estratégia geral da cooperativa não seja atendida”.
Outra melhoria prevista é criar a figura do gestor de projetos de grande porte. “Projetos de grande porte envolvem muitas sinergias entre os departamentos. E se o gestor do projeto é de um departamento específico, isso pode gerar conflitos”, finaliza Odivany.
