Um fato é inegável e as pesquisas exploradas neste texto irão demonstrar isto: para a inovação acontecer, é preciso envolvimento das lideranças. Quer um exemplo? Segundo estudo do Boston Consulting Group, os CEOs são os principais agentes catalisadores da inovação em 44,5% das companhias.

Se esse percentual parece significativo, dentro das cooperativas o papel das altas lideranças é ainda mais relevante. Pesquisa do Sistema OCB, realizada em 2021, mostra que 77% das cooperativas concentram em seus dirigentes a responsabilidade pelas decisões sobre as estratégias de inovação.

Já a ACE Startups afirma que as organizações que mais conseguem inovar são aquelas em que a liderança tem alto comprometimento com o tema inovação. Até mesmo porque a inovação está, segundo a ACE, totalmente relacionada ao design organizacional. Ou seja, à maneira como a cooperativa estabelece processos, organiza estruturas, organograma e, claro, o modelo de liderança.

Assim, além de ter um papel fundamental relacionado às decisões sobre inovação, também é responsabilidade do líder dar exemplos. É por meio desse exemplo que a ACE acredita que os líderes são capazes de romper as barreiras para inovação. Em outras palavras, por meio do poder da caneta, os líderes conseguem, por exemplo, romper com os longos rituais para aprovação de projetos, situações políticas desfavoráveis, burocracias de naturezas diversas. Em suma, tudo o que é tido como causa usual de fracasso em processos de inovação.

Um dos primeiros obstáculos a ser vencido a partir da imposição do líder é o do orçamento. Afinal, a mesma pesquisa da OCB revelou que 4 em cada 5 cooperativas declaram já ter a inovação como parte do planejamento estratégico. Por outro lado, no entanto, 71% não possuem orçamento dedicado ao tema.

Não importa a natureza da organização, as decisões relacionadas à alocação do orçamento passam pelas lideranças. Isso nos leva a entender, então, que pode haver uma correlação entre a dependência da alta liderança para inovar e a não destinação de recursos para tanto. É aí que outro fato chama a atenção.

Metade dos participantes da pesquisa de Tendências de RH para 2020 da GPTW afirmaram que a “mentalidade da liderança é o principal empecilho para a inovação nas organizações”. A GPTW foi além e identificou que as características que impedem o líder de se adaptar à nova realidade estão relacionadas a:

• Mentalidade estagnada
• Medo do cotidiano
• Falta de vínculo com o propósito
• Sobrecarga da média liderança

A percepção da pesquisa da GPTW é consonante com o estudo do The New Leadership Playbook for the Digital Age, publicado em 2020 pelo MIT Sloan Management em parceria com a Cognizant. Esta pesquisa mostra que há uma percepção generalizada de que os líderes, em geral, não estão preparados para a era digital. Mais do que isso, são três as principais razões que indicam a falta de preparo dos líderes:

1. Falta de entendimento sobre o que significa o mundo digital na prática.
2. “Pontos cegos” que impedem os gestores de ver ou construir novos caminhos.
3. Pressão intensa por mudanças, que gera tensões e falta de confiança entre os líderes e acaba levando a uma cultura de inércia.

Como podemos ver, então, para cooperativas que desejam implementar programas de inovação consistentes e que tragam resultados efetivos é imperativo sensibilizar as lideranças. Alcançar a sensibilização requer promover uma mudança completa no mindset (mentalidade) da liderança, que é sobre o que vamos tratar a partir de agora.

Mentalidade de liderança para inovação

Que o modelo de trabalho mudou muito nas últimas décadas não é - ou não deveria ser - novidade para nenhum gestor. Atualmente, inclusive, temos vivido mudanças profundas na maneira como o trabalho ocorre. Por conta da pandemia e a necessidade de isolamento social, praticamente todas as organizações precisaram adaptar a forma como atuam e tomam decisões estratégicas e operacionais.

Fica cada vez mais claro, por exemplo, que o aprendizado de qualquer conjunto de habilidades para liderar nos novos tempos demanda mudança de mentalidade. Em outras palavras, exige adquirir novas crenças e adotar uma nova postura, com atitudes condizentes à proposta de gestão.

Logo, é de se esperar que o alinhamento da liderança com a inovação também precise passar, necessariamente, por esta etapa de conscientização e mudança de postura. Mas como mudar? E para qual mindset? Enfim, como o líder precisa pensar para permitir que a inovação aconteça sob sua gestão?

Pesquisadores do MIT Sloan Management tomaram este cenário de dúvida e incerteza como ponto de partida para identificar os quatro mindsets essenciais para desenvolver liderança e inovação na era digital.

Os mindsets que representam uma liderança transformadora são:

1. Mindset produtor
2. Mindset investidor
3. Mindset integrativo
4. Mindset explorador

Vamos falar um pouco sobre cada um deles e também trazer algumas dicas para desenvolvê-los.

Mindset produtor

Combinam o foco nos clientes com o foco em análises, experiência digital, execução e resultados. Produtores usam o poder da análise para acelerar a inovação, endereçando mudanças nas preferências dos clientes e otimizando de forma contínua a experiência de clientes, usuários e cooperados.

Características gerais:

• Obcecados com os clientes
• Têm experiência digital
• Toma decisões de forma disciplinada
• Execução com excelência

Mindset investidor

Líderes com características de investidor buscam imprimir propósito ao longo da busca por resultados. Assim, entendem que crescimento está associado à criação, manutenção e desenvolvimento de fatores de sustentabilidade.

Características gerais:

• Perseguem propósitos elevados
• Operam de maneira sustentável
• Procuram beneficiar a comunidade
• Se desenvolvem continuamente

Mindset integrativo

A crença deste tipo de líder é a de que se as conexões não forem cultivadas e desenvolvidas, a companhia irá sofrer com limitações de produção e conquista de mercados. Dessa maneira, estes líderes são os mais propensos a criar ambientes diversos e que se conectam com a comunidade.

Características gerais:

• Criam parcerias baseada em confiança
• Constroem relacionamentos
• Desenvolvem network
• Criam senso de pertencimento

Mindset explorador

Curiosos e criativos, estes líderes atuam com maestria em situações ambíguas. É por isso que costumam não apenas lidar bem, mas encorajar a experimentação e a obtenção de aprendizados a partir de falhas, o que é parte fundamental para o sucesso de programas de inovação em geral.

Características gerais:

• São extremamente curiosos
• Operam no limite do caos
• Testam, treinam, aprendem e repetem
• Procuram amplas contribuições

Informações mais detalhadas sobre cada um dos perfis, além de formas e exemplos sobre como cada um contribui, à sua maneira, para a inovação, estão no estudo. De qualquer maneira, pudemos ver que a inovação não depende de um tipo específico de líder, mas que todos os perfis conseguem contribuir para a criação de ambientes propícios.

Ainda assim, todos os líderes precisam fazer com que a inovação caiba no orçamento. Em muitos casos, inclusive, os investimentos em inovação precisam se justificar. Ou seja, trazer algum retorno mensurável para as organizações.

Vamos falar um pouco sobre a relação entre inovação e orçamento.

Aliados na sensibilização das lideranças

Sabemos que nenhuma iniciativa se mantém apenas com base em um mindset adequado ou desejo que algo aconteça. É preciso também contar com planejamento e recursos para que um projeto seja colocado em prática e, se tudo der certo, bem sucedido. Então, se a liderança de sua coop não estiver voltada para um mindset inovador, é importante fazer essa sensibilização e mostrar que a inovação demanda um orçamento específico para essa finalidade.

No começo desta pauta, nós mencionamos que 71% das cooperativas participantes da pesquisa da OCB - dentre cerca de 500 cooperativas participantes - ainda não possuem orçamento dedicado especificamente à inovação. Para que seja possível mudar esse cenário e passar a priorizar a inovação também no orçamento das cooperativas é preciso enxergar seu valor.

Então, o primeiro passo é entender que inovação é investimento e não custo. Afinal, se ela está focada na competitividade do negócio, pode ser a responsável por sua sustentabilidade. O mindset ajuda nesse sentido, mas um pleno entendimento - inclusive para gestores que não estejam diretamente envolvidos com a inovação, mas de quem dependa o orçamento - pode ser alcançado a partir da definição de indicadores.

Entretanto, é preciso ajustar as expectativas em torno da própria natureza do processo de inovação. Afinal, os indicadores nem sempre irão refletir em ganhos financeiros ou em redução de custos. Pelo menos não daquelas que ficam nítidas no balanço da cooperativa.

E como já falamos em outros conteúdos aqui no InovaCoop, a inovação está relacionada à experimentação. Logo, os aprendizados ao longo do processo também precisam ser considerados na definição dos indicadores.

Indicadores de inovação

A proposta deste texto não é se aprofundar no tema, mas é importante saber que existem indicadores de inovação que medem resultados a partir das seguintes perspectivas:

• Produtividade: relação entre a entrada e a saída de determinado processo a partir da aplicação da inovação;
• Resultado: inovação é um conceito que envolve hipótese e testagem. Logo, o resultado pode ser medido, por exemplo, a partir da quantidade de ideias de inovação levantadas x número de projetos bem sucedidos;
• Processo: aborda os níveis operacionais no dia a dia do processo-alvo da inovação;
• Entrada de processo: mede os níveis de recurso de entrada de um processo, como o nível de disponibilidade de mão de obra com determinadas características;
• Impacto: mede o alcance da inovação além do resultado, como o impacto na satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores.

A adoção de indicadores permite mensurar e entender como está o desempenho das iniciativas de inovação e, portanto, ajuda a defender a destinação de recursos.

Orçamento para inovação

Agora que você já conseguiu visibilidade para a inovação e defendeu a alocação de orçamento para o programa, como distribuir o dinheiro para fazer com que os resultados obtidos contribuam para a renovação do ciclo?

Uma das alternativas é utilizar o modelo de divisão de investimentos conhecido como a “regra” do 70/20/10. Essa regra orienta a destinar 70% dos recursos para projetos de curto prazo, 20% para projetos de médio prazo e 10% para projetos de longo prazo. Ao separar os recursos dessa maneira é possível determinar os limites de investimento para cada horizonte de inovação com mais segurança.

Além disso, o gestor da inovação ganha visibilidade quanto ao horizonte de implantação de cada projeto. Além de ajudar nas questões financeiras, essa estratégia contribui com a definição do foco sobre os projetos prioritários e estratégicos para a cooperativa.

A Natura, por exemplo, adotou uma estratégia muito interessante para alocar os recursos financeiros em sua frente de inovação. A empresa conta que, após a aprovação do orçamento anual, a frente de inovação tem autonomia para alocar os recursos. Por isso, foi definido um teto para cada teste a ser realizado.

Para as definições, a Natura adotou como premissa o mindset de testar pequeno, aprender rápido e manter o controle orçamentário. Dessa maneira, mesmo que o resultado seja negativo, como o custo foi baixo, não há pressão para, a fim de evitar mais custos, fazer dar certo a todo custo algo que já deu indícios de que não vai acontecer bem. Os resultados foram muito positivos e a companhia conseguiu administrar bem os recursos a ponto de ter realizado todos os testes que havia proposto inicialmente.

Cases do cooperativismo

De fato, o tema tem a sua complexidade e nada melhor do que aprender com quem fez na prática. Temos vários cases de sensibilização de lideranças do cooperativismo a favor da inovação. Uma delas é a da Coplacana (Cooperativa dos Plantadores de Cana do Estado de São Paulo), que, após ver a intensificação das abordagens de startups do ramo agro, decidiu por criar um hub de inovação.

A iniciativa somente aconteceu após as inovações propostas serem recusadas ou mal aproveitadas pelos cooperados. E os ganhos a partir da inovação somente começaram a ser percebidos com a criação de uma equipe focada em inovação aberta.

A Unimed Maringá também viu as iniciativas de inovação deslancharem após a sensibilização da liderança acerca do tema. Na cooperativa paranaense, as iniciativas de inovação estavam espalhadas pela operação, sem resultados claros. A definição de objetivos almejado para a inovação, bem como de indicadores e rotinas claras para seu desenvolvimento trouxeram visibilidade para a inovação dentro da cooperativa.

Outros cases similares podem ser vistos no Radar de Inovação, aqui no InovaCoop. Além disso, há excelentes dicas sobre o tema no e-book Como ser um líder inovador, também disponível no InovaCoop. Acesse agora mesmo!