A capacidade de inovar é um diferencial competitivo capaz de fazer com que as organizações cresçam além da média do mercado e ganhem market share em até 80% do tempo. Essa afirmação é de um estudo da McKinsey que avaliou companhias de países da América do Sul, América do Norte, Ásia e Europa.

Outro fato que aponta para a importância da inovação vem do mercado de celulares. Em 2007, Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG captavam 90% dos lucros do setor. Menos de dez anos depois, em 2015, a Apple era a responsável por gerar 92% dos lucros da indústria. Por trás dessa reversão no panorama de mercado está o foco da Apple em inovação.

Exemplo bem mais recente e próximo do mercado brasileiro é o do Nubank que, criado em 2013, já tem mais de 10 milhões de clientes e um valor de mercado que extrapola os US$ 10 bilhões. Novamente, é a inovação na experiência do cliente o principal motor responsável pelo desempenho da fintech.

Dentro do universo do cooperativismo, dentre os diversos exemplos que temos no Radar da Inovação, está o caso do Sicredi, cujos investimentos em inovação o colocaram entre as 100 organizações mais inovadoras do Brasil segundo o Ranking 100 Open Startups 2020.

O programa Inovar Juntos, no qual o Sicredi já investiu mais de R$ 1 milhão, trouxe resultados expressivos à organização. Entre os resultados mensuráveis, por exemplo, temos: a criação do marketplace Conecta; o desenvolvimento do aplicativo Cosmobot, que permitiu captar mais de R$ 100 milhões em investimentos dos associados; a criação da plataforma Paytrack, para fazer a gestão de despesas de viagens corporativas, permitindo ao Sicredi uma economia de mais de R$ 1 milhão ao ano; entre outras.

Planejamento inicial

É claro que a fórmula não é tão simples assim e nem toda iniciativa de inovação traz, automaticamente, resultados positivos às cooperativas. Para entrar nas estatísticas positivas, as iniciativas de inovação precisam ter muito claro quais são os desafios a serem enfrentados e os objetivos almejados.

Além disso, é preciso contar com orçamento suficiente para o desenvolvimento das ideias propostas, o que nos leva à importância de estabelecer fontes de financiamento alinhadas ao projeto. A mensuração constante dos resultados obtidos também é fator decisivo para que os investimentos em inovação levem ao crescimento da cooperativa.

Vamos agora pontuar alguns dos fatores fundamentais para o planejamento inicial de uma iniciativa de inovação bem-sucedida.

Identificação dos desafios

Foi o autor Lewis Carroll, no clássico “Alice no País das Maravilhas”, quem disse que “se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve”. É uma frase dita nos mais variados contextos e se adequa com perfeição à inovação em cooperativas.

Afinal, há cada vez mais startups no mercado com as mais variadas soluções para problemas dos mais diversos. Logo, a dificuldade que cooperativas e empresas em geral sentiam há algum tempo, de encontrar e contratar empresas com respostas para dores específicas, não é mais um obstáculo.

O desafio, portanto, reside na etapa anterior, de identificar os desafios e saber o que procurar. Este é o ponto que aborda o artigo do MIT Sloan Management Review Brasil que lista quatro métodos para captura de desafios:

1)   Top Down: definidos pela alta gestão com base no planejamento estratégico e visando startups com elevada aderência ao ecossistema de startups. Em casos como esse, o desafio a ser vencido pelas iniciativas de inovação já nasce em total alinhamento com a estratégia e com suporte da alta gestão;

2)   Bottom up: ao contrário do anterior, em que o desafio já é dado, neste processo os colaboradores são convidados a apresentar suas demandas e necessidades. Como vantagem esse processo aumenta o senso de pertencimento dos times que, na prática, serão os responsáveis por executar os projetos-piloto com as startups;

3)   Focado: nessa estratégia, a missão é descobrir quem são os executivos-chave para um processo de inovação. Identificados os sponsors, estes se tornam parceiros internos para, aí sim, a identificação dos desafios junto aos times operacionais. Como ponto positivo pode ser listado o engajamento dos líderes, o que reduz o atrito na alocação de pessoas e tempo para o desenvolvimento dos projetos de inovação;

4)   Híbrido: o desenvolvimento dessa metodologia demanda uma combinação entre os campos de oportunidades existentes - e delimitados pela alta gestão - e as ofertas de soluções existentes no mercado por meio de startups. Assim, tanto os líderes e as áreas se engajam para apresentar seus desafios aderentes ao tema, como a cooperativa se abre para as novas ideias ventiladas pela abertura às startups.

Modelos de priorização

Com a criação de um programa de inovação é natural que as áreas defendam suas dores como sendo as prioritárias para receber os investimentos e soluções desenvolvidas. Para atender às diretrizes estratégicas da cooperativa, é interessante seguir um modelo de priorização de projetos.

Um dos modelos disponíveis e mais difundidos é o chamado 3H, que remete a 3 horizontes da inovação e foi concebido pela McKinsey. Como o nome diz, o modelo sugere avaliar as propostas de inovação a partir de três horizontes distintos, levando em consideração o tempo e o impacto.

No Horizonte 1 a cooperativa olha para seu negócio principal (core business) e visa à manutenção dos seus principais negócios. Então, no primeiro quadrante são alocados os projetos de curto prazo, que proporcionam melhorias de desempenho aos negócios atualmente existentes e que já trazem receita para a cooperativa. São, em geral, projetos com menor risco e que proporcionam inovação incremental a processos, serviços e produtos já existentes.

As oportunidades de novos negócios são contempladas no Horizonte 2, que visa ao desenvolvimento de negócios emergentes. A finalidade deste quadrante é abrigar propostas de inovação com foco na geração de novas fontes de receita, explorando novos mercados.

O Horizonte 3 visa à criação de negócios completamente novos e, por isso, tem uma carga de experimentação bastante considerável. É o local adequado para listar ideias realmente inspiradoras e disruptivas, com potencial elevado de conectar a cooperativa ao ecossistema de inovação.

Associado ao 3H, é possível aplicar a regra 70/20/10 para alocação de investimentos. Ou seja, aplicar 70% dos recursos nos projetos do Horizonte 1, 20% nos do Horizonte 2 e 10% naqueles listados no Horizonte 3.

Definição dos objetivos

Para manter o foco nos resultados desejados e evitar que a cooperativa enverede por caminhos que não contribuem com o programa de inovação, é imprescindível estabelecer objetivos. Para tanto, é recomendável seguir as dicas abaixo, que são suporte à definição das metas a serem alcançadas.

1)   Faça um diagnóstico da organização: isso significa entender a situação atual da cooperativa, identificando quais são as suas forças e as suas fraquezas e, dessa maneira, chegar à conclusão sobre quais são os aspectos que merecem maior atenção do programa de inovação;

2)   Defina as lacunas a serem desenvolvidas: uma análise mais aprofundada das fraquezas levantadas na etapa anterior leva à identificação das lacunas que precisam ser preenchidas. São nelas que residem as principais oportunidades para o programa de inovação;

3)   Oriente o tipo de inovação: nesse momento a cooperativa vai definir se precisa de uma inovação incremental, radical ou disruptiva. Como vimos no tópico sobre priorização, o levantamento de ideias deve ser o mais livre possível. Entretanto, como os recursos são limitados, é preciso ter clareza sobre quais serão os tipos de inovação a serem alimentados;

4)   Identifique e gerencie riscos: mudanças trazem riscos. Então, é preciso incluir os riscos na conta da inovação. E isso começa no momento de traçar objetivos mais realistas, que permitam agir com a cautela necessária ao longo de todo o processo de inovação.

Ao ter bastante claras quais as lacunas que impedem a cooperativa de atingir suas metas estratégicas para determinado período fica mais fácil determinar os objetivos da inovação. Por isso, determinar as metas a serem alcançadas é um processo que começa muito antes do início do programa de inovação em si.

Assim como é preciso ter claro de onde virão os recursos para financiar a inovação.

Determinação das fontes de recursos

Inovar demanda recursos. E não estamos falando apenas de dinheiro. É importante lembrar que são cinco os principais tipos de recursos envolvidos para qualquer iniciativa corporativa e a inovação não foge a eles:

1)   Pessoas: sozinho, um gestor de inovação não vai muito longe. O sucesso de suas iniciativas depende do engajamento de equipes multidisciplinares contribuindo para cada uma das etapas do programa de inovação;

2)   Tempo: as pessoas selecionadas precisam, ainda, dispor de tempo para se dedicar a iniciativas que não necessariamente irão trazer resultados palpáveis em suas primeiras etapas;

3)   Conhecimento: além de extrair e combinar conhecimentos diversos, o programa de inovação precisa atentar para a gestão do conhecimento gerado. Afinal, é importante fazer valer a máxima que afirma não haver erros num programa de inovação, mas sim oportunidades de aprendizagem;

4)   Finanças: evidentemente, não há como tocar adiante um programa de inovação sem recursos financeiros para elaboração de protótipos e contratação de startups, por exemplo. Veja as possibilidades de financiamento e programas de incentivo à inovação;

5)   Infraestrutura: a cooperativa precisa ceder espaço e equipamentos para que a inovação aconteça.

E lembre-se: para que não faltem recursos aos processos de inovação - independentemente do recurso -, o gestor também precisa garantir apoio da direção da cooperativa ao projeto.

Indicadores e métricas

A inovação ocorre em diferentes dimensões, algumas mais subjetivas - e, portanto, mais difíceis de mensurar - e outras que podem ser medidas mais facilmente. De qualquer maneira, é muito recomendável aplicar algum tipo de métrica que permita observar os avanços - ou onde há obstáculos - dos programas de inovação.

As métricas de inovação mais comuns são classificadas de duas maneiras:

• De saída: medem resultados dos projetos, como retorno sobre investimento, quantidade de projetos em conclusão, dentre outros;
• De entrada: indicadores relativos às competências demandadas para chegar aos resultados almejados, como capacitação das pessoas, quantidade de colaboradores impactados e recursos aplicados à inovação.

Ambas as categorias podem contemplar indicadores relativos a:

1. Habilidades e competências: olha para a capacidade de a cooperativa criar e gerenciar a inovação, mensurando a quantidade e a qualidade dos insights gerados pelos colaboradores;
2. Estrutura organizacional: mensura os recursos necessários para o processo de inovação;
3. Cultura: avalia a quantidade de novas ideias e iniciativas, o tempo dedicado ao seu desenvolvimento, bem como o envolvimento dos colaboradores;
4. Liderança: olha para a quantidade tempo que a liderança dedicou para a inovação, indicando que há aderência entre inovação e estratégia;
5. ROI (retorno sobre investimento): possivelmente, a categoria mais direta de indicador de inovação, tem como resultados a quantidade de produtos lançados, as patentes adquiridas, a receita adicional obtida a partir de novos produtos ou serviços.

Conclusão

Como vimos ao longo deste texto, a inovação é resultado de uma soma de processos. Então, seus resultados serão mensurados a partir da criação de metodologias internas capazes de proporcionar a identificação dos desafios, criar modelos adequados de priorização, determinar os objetivos a serem alcançados, as fontes de recursos para a inovação e como os resultados serão medidos.

Com tudo isso muito bem organizado e administrado é que a cooperativa terá condições de avaliar quais são os diferentes retornos que a inovação pode trazer. Como se vê, não é possível restringir os objetivos a aspectos meramente financeiros. É preciso ter uma visão mais holística sobre os benefícios advindos dos investimentos em inovação. Isso não significa renunciar a objetividade, mas de desenvolver mecanismos e um olhar crítico sobre como os avanços podem ser percebidos e, mais do que isso, tendo muita clareza acerca de como contribuem para o atingimento dos grandes objetivos definidos pela estratégia da cooperativa.