Muito se fala como startups ajudam a solucionar dores de inovação em processos e como é importante promover a adoção de metodologias ágeis dentro das cooperativas que permitam modernizar processos.

Nesse contexto, um dos desafios é saber quando é o caso de buscar uma solução no mercado e contratar uma startup ou quando o ideal é desenvolver a expertise internamente. Por isso, este texto se propõe a responder algumas perguntas:

• Como identificar dores internas na cooperativa?
• Como mensurar o tamanho, a intensidade e as causas dessas dores?
• Quais são os indicadores que conduzem para a busca de uma solução de mercado ou, ao contrário, levam ao desenvolvimento de uma solução interna?
• Como as cooperativas podem pensar em startups como catalisadoras de processos de transformação internos? Ou seja, como as startups contratadas podem promover a transferência de conhecimento e o desenvolvimento de expertise interna?

Antes de desenvolver esse assunto, é importante entendermos quais são as etapas de um programa de conexão com startups. Isso vai ajudar a ter uma visualização completa de todo o processo, a entender em qual ponto estamos e como o processo se desenrola. Por isso, vamos olhar brevemente para elas.

Etapas da conexão com startups

Para apresentar as etapas de forma didática, utilizamos como base o “Framework de Inovação Aberta” que consta no manual de Boas Práticas de Conexão Startup Indústria, da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI). Segundo o material, são 7 grandes etapas, cada uma com as suas boas práticas:

1. Estratégia: O primeiro passo é definir as diretrizes para a inovação aberta e, por isso, demanda a participação da alta liderança da cooperativa. É o momento de identificar os desafios e oportunidades que a cooperativa tem para buscar a parceria de uma startup, além de definir o investimento disponível, metas, indicadores, requisitos técnicos, responsáveis, patrocinadores etc. Também é recomendável elaborar modelos de instrumentos jurídicos e documentos que sejam adequados ao relacionamento com startups.
2. Plano de ação: Todo o planejamento inicial resulta num plano de ação. Segundo a ABDI, neste momento é recomendável o uso de design thinking e outras metodologias para identificação de problemas internos e uma participação mais ativa no ecossistema de inovação. Também é nesta etapa que ocorre a definição do caminho da inovação com startup, a elaboração da ficha de avaliação das startups e o modelo de suporte a ser dado à contratada.
3. Prospecção e seleção: Com planejamento inicial e plano de ação definidos, a cooperativa precisa definir os caminhos de prospecção e os critérios de seleção. Uma dica para isso é realizar um benchmarking com outros programas e utilizar o know how de parceiros do ecossistema. Usar canais de comunicação adequados, como InovaCoop Conexão com Startups, 100 Open Startups, hackathons etc., também é um excelente caminho.
4. Prova de conceito e piloto: Uma vez escolhida a startup, é preciso definir o plano de trabalho e assinar um termo de cooperação técnica e financeira. É nesta fase que a startup deve comprovar, por meio de um modelo prático (prova de conceito - também conhecida como POC), que a sua solução resolve o problema da cooperativa. Segundo a ABDI, POC e piloto são etapas complementares. Ou seja, após demonstrar o conceito da sua solução, a startup inicia a fase de piloto, desenvolvendo efetivamente a solução, tornando-a adequada à necessidade da cooperativa.
5. Contratação: Com os resultados positivos das etapas anteriores, chega o momento da contratação. Nesta etapa, o modelo de engajamento com a startup deve, sobretudo, refletir os objetivos da cooperativa e sua disponibilidade de investimento. Vale lembrar que este tipo de contratação dispensa as “três cotações”, usando opção de fornecedor único. E também se trata de um processo de negociação flexível e adaptado às características das startups
6. Implementação e expansão: O sucesso de todo o processo está diretamente relacionado ao aculturamento de ambas as partes. Para isso, é necessário acompanhamento da operacionalização, adoção de critérios e indicadores de avaliação de resultados e planejamento do processo de expansão. Com o passar do tempo, espera-se um avanço ainda maior no aculturamento interno da cooperativa em relação à inovação aberta.
7. Avaliação do processo: Por fim, o manual recomenda uma avaliação de todo o processo e a consolidação das lições aprendidas. Além disso, também é importante disseminar cases para a organização fomentando a cultura de inovação, e definir modelo suporte e investimento para as startups.

Agora que já conhecemos as principais etapas, vamos mergulhar na fase inicial, que passa pela definição do desafio e entender como uma startup pode contribuir para a sua cooperativa.

Como identificar as dores internas na cooperativa

Fazer um recorte preciso sobre quais são os problemas a serem enfrentados é o primeiro passo antes de pensar em buscar startups para uma parceria. Esse refinamento permite chegar a um cenário mais assertivo sobre quais dores são prioritárias para serem enfrentadas primeiro. Da mesma maneira, ajuda no entendimento acerca da evolução do projeto a ser tocado juntamente com a startup.

Afinal, nem sempre os resultados são visíveis num primeiro momento. Assim, ter claro qual é a dor, a profundidade do problema e todos os aspectos envolvidos em sua resolução ajuda a contextualizar a complexidade do desenvolvimento da solução. Com isso, os responsáveis pelo programa de inovação conseguem embasar melhor a contratação e a manutenção do projeto, já que a diretoria, muitas vezes afastada do operacional da área, pode não enxergar de imediato o valor entregue pela startup.

É importante lembrar que, se a cooperativa ainda não tem a cultura de contratar startups, possivelmente os responsáveis pelo projeto estarão sob uma avaliação ainda mais severa por parte da diretoria. Então, contar com um processo consistente é fundamental.

Logo, o primeiro passo é definir o problema a ser resolvido. E esta definição precisa ser extremamente específica e evidente. Ou seja, é preciso responder a cinco perguntas de forma clara e precisa:

1. Qual é o problema?
2. Quem está com o problema?
3. Onde o problema está acontecendo?
4. Quando o problema ocorre?
5. Por que o problema ocorre?

As respostas precisam ser específicas e mensuráveis. Então, nada de definições genéricas. Ao responder qual é o problema, levante os indicadores envolvidos e os valores resultantes da não resolução. Da mesma forma, indique de forma clara quem são as pessoas e departamentos que sofrem por causa do problema e como isso afeta a operação.

Sem esses dados disponíveis, podemos dizer que você não tem um problema. Não que ele não exista, mas não há dados suficientes que possam te ajudar a defender uma contratação. Até mesmo porque não haveria parâmetros para medir o desempenho da startup contratada.

Imagine, por exemplo, que você definiu o problema como “poucas vendas” e a startup contratada aumentou as vendas em 300%. Perfeito, certo? A resposta é “depende”.

E se as vendas são para clientes com perfil pouco aderente? Ou seja, que vão cancelar o contrato em pouco tempo ou recorrer demais à assistência técnica e, com isso, triplicar seus custos com suporte? Você teria gerado outro problema e ainda continuaria com o primeiro, certo?

Por isso, quanto mais específico você for, melhor!

Além disso, após a definição do problema é muito recomendável identificar as incertezas existentes com relação à aderência, eficiência e impacto da solução. Dentre as incertezas que podem ser listadas, é válido questionar se as pessoas e departamentos afetados pelo problema vão aderir à solução contratada e qual é o engajamento esperado por parte desse público. Quanto mais assertivas forem as incertezas listadas, mais preciso será o plano de ação a ser desenvolvido para garantir o sucesso do projeto.

Após ter listado os problemas que parecem os mais relevantes para a cooperativa, é chegado o momento de mensurar seu real impacto na operação e quanto está prejudicando a implantação da estratégia. É hora de mensurar o tamanho, a intensidade e as causas dessas dores.

Como priorizar problemas na contratação de startups

Para definir prioridades, o ideal é lançar mão de recursos já consagrados, como as matrizes de decisão. São instrumentos utilizados para definir o que fazer primeiro, já que, em geral, não há recursos suficientes para dar andamento a tudo ao mesmo tempo.

Não é a intenção deste material esgotar este tema, mas vamos apresentar as principais características e vantagens de algumas das principais ferramentas desse tipo.

1. Matriz GUT

GUT é a sigla para:

• Gravidade: qual o impacto da ação em outras atividades ou projetos?
• Urgência: quanto tempo há para resolver o problema?
• Tendência: se nada for feito, o problema vai permanecer igual, piorar ou piorar rapidamente?

Então, listados os problemas, eles ganham notas de 1 a 5 para cada um desses três critérios. A soma dessas notas permite entender qual a prioridade de execução.

2. Matriz RICE

Novamente, o nome da matriz é uma sigla. Neste caso, em inglês, significando:

• Reach (alcance): quantas áreas serão impactadas?
• Impact (impacto): qual será, efetivamente, a consequência do projeto?
• Confidence (confiança): quanto a equipe está confiante acerca da efetividade do projeto?
• Effort (esforço): quanto tempo e recursos serão consumidos para o projeto?

Cada critério recebe uma nota, que, em seguida, é formatada de acordo com a seguinte fórmula:

R x I x C / E

O resultado indica a ordem de prioridade entre os problemas.

3. Matriz de Eisenhower

Esta ferramenta confronta a urgência com a importância de um projeto. Para isso, considera urgentes os projetos cujo tempo de desenvolvimento é mais curto e importantes aqueles com potencial de gerar mais impacto nos resultados.

Os problemas, então, são classificados como urgentes e/ou importantes. Assim, um problema urgente e importante deve ser atendido imediatamente. Em contraponto, algo que não é nem uma coisa nem outra pode esperar para ser feito.

No caso de um problema importante, mas não urgente, você pode decidir quando vai fazer, já que tem algum prazo. E se a questão for urgente, mas não importante, pode ser delegada para outra pessoa.

Bom, você fez a lição de casa até aqui. Identificou e priorizou problemas e descobriu quais são os que mais impactos têm causado na cooperativa. Logo, já sabe o que resolver primeiro. No entanto, o desafio encontrado precisa estar descrito e, se possível, com as expectativas de resultados para que a startup tenha o trabalho bem endereçado. Até mesmo porque uma dúvida importante ainda pode estar presente.

Será que é mesmo o caso de contratar uma startup para endereçar essa dor? Será que não é o caso de desenvolver uma solução internamente na cooperativa? Como decidir entre a contratação da solução ou o desenvolvimento interno? Para quais indicadores olhar antes de conduzir a busca de uma solução de mercado ou, ao contrário, promover o desenvolvimento de uma solução interna?

Contratar uma startup ou desenvolver internamente?

Acima de tudo, o que vai determinar esta resposta é a eficiência que precisa ser alcançada e o tempo que se tem para atingir o nível esperado. Ou seja, as matrizes vão ajudar também nisso.

A decisão por contar com uma equipe interna capaz de endereçar a solução para o problema apresenta como vantagens, em geral:

• Maior responsabilização: o trabalho é passível de ser supervisionado mais de perto e com mais frequência;
• Cultura: uma solução desenvolvida internamente nasce, naturalmente, mais aderente à cultura vigente da cooperativa. Logo, a tendência é que enfrente menos resistências;
• Realização: uma equipe destacada para resolver um problema considerado prioritário e que consegue um bom desempenho ganha uma injeção de ânimo, sensação de pertencimento e orgulho que, se bem aproveitados, geram benefícios para a cooperativa como um todo.

Por outro lado, é preciso considerar que o desenvolvimento interno está sujeito a alguns contras, como:

• Pressão imediata: o problema em questão passou por uma profunda avaliação e foi classificado como estratégico. Logo, está inevitavelmente envolto num alto grau de expectativa, com pouca margem de erro, o que pode prejudicar os colaboradores que não necessariamente têm expertise no tema;
• Custos fixos: eventualmente, a resolução de um problema com mão de obra interna exige realocações da força de trabalho. Com isso, pode ser necessário contratar novas pessoas para a força tarefa em questão - por vezes até mesmo um especialista -, ou para as áreas de origem das pessoas realocadas. Ou seja, aumento da folha de pagamento;
• Falta de Experiência: às vezes a equipe interna não está capacitada ou não tem experiência para resolver o desafio. Terceirizar agiliza o processo ao trazer repertório de soluções e experiências de quem já resolveu problemas similares.

A contratação de uma startup focada em resolver o problema em questão apresenta, por sua vez, vantagens e desvantagens também. Dentre os benefícios, podemos citar:

• Especialização: focadas no problema em questão e com uma ampla gama de clientes, as startups têm mais experiência e referências para usar no processo de resolução;
• Nova perspectiva: um novo ponto de vista oxigena o processo decisório das cooperativas, permitindo, em alguns casos, acelerar até mesmo outras frentes de atuação;
• Alívio da carga: gerenciar uma empresa contratada é muito mais simples do que operacionalizar. Sem contar que o nível de cobrança pode ser mais elevado, com a possibilidade de, se for o caso, trocar de fornecedor no caso de insatisfação.

Como pontos de atenção podemos listar:

• Curva de aprendizado: por mais especializada que seja no processo a ser implementado, a startup leva algum tempo para aprender como as coisas são feitas na cooperativa, como os gestores gostam de ver os resultados e como as equipes preferem ser acionadas e sensibilizadas para a mudança. Essa curva de aprendizado não pode ser ignorada;
• Não exclusividade: o fato de não dividir o mesmo espaço que os colaboradores da cooperativa e contar com outros clientes faz com que a startup não dedique 100% de sua atenção para seu problema, o que, eventualmente, pode causar algum nível de desconforto.

Após ter decidido por contratar a startup, certamente sua cooperativa não quer ficar refém de fornecedores externos para sempre, certo? Mesmo que a opção seja sempre contratar externamente para resolver um problema em específico, é essencial que o entendimento interno sobre as causas, características e formas de resolver o problema evoluam. Dessa maneira, a cooperativa consegue evoluir no nível de serviço, tornando mais sofisticada a contratação e, assim, aumentando a competitividade da cooperativa.

Então, é importante pensar na transmissão do conhecimento para a cooperativa como forma de evoluir a relação entre as partes.

Como incorporar o conhecimento contratado

É importante considerar que existem dois tipos de conhecimento, o explícito e o tácito. O primeiro pode ser expresso em palavras e números e, consequentemente, compartilhado. Já o conhecimento tácito é mais difícil de ser compartilhado, pois se relaciona mais com emoções, valores e ideias. Ou seja, com a cultura de uma cooperativa.

Então, é relativamente simples incluir no contrato o fornecimento de um memorial técnico, com documentos, manuais, vídeos, treinamentos, consultoria ou até mesmo um período de consultoria. Com isso, é possível garantir o aspecto operacional do processo.

No entanto, a depender do processo em questão, o resultado pode ser apenas um treinamento sobre quais botões devem ser apertados, sem uma compreensão profunda sobre o que justifica cada decisão ou como os resultados devem ser interpretados.

É aí que entra a importância de pensar em estratégias para transferir o conhecimento tácito. E nada melhor do que respeitar alguns fatores para que essa transferência seja bem sucedida. São eles:

• Tempo: a disseminação do conhecimento demanda uma disponibilidade de tempo além da existente para realização das tarefas cotidianas. Então, os colaboradores que vão receber esse conhecimento das startups precisam de tempo para absorver as informações que vão além do aspecto operacional;
• Linguagem: a comunicação precisa ser consistente e clara, com uso de uma linguagem comum com foco em aproximar os colaboradores impactados da nova realidade, sem a pretensão de que irão dominar os jargões técnicos de uma hora para outra;
• Confiança: o emissor da mensagem, a startup, precisa ter confiança de que os interlocutores têm capacidade de receber a mensagem e entender além do operacional. Ou seja, que participaram do processo de definição das dores e de escolha da solução. Com isso, há mais engajamento e confiança no processo de transmissão do conhecimento.

Vencidos esses obstáculos, a cooperativa atinge um novo patamar de conhecimento, com ganho de competitividade e uma operação mais organizada.

Conclusão

Cada caso demanda uma solução diferente e este material não tem a intenção de esgotar o assunto em definitivo. O que podemos concluir, portanto, é que há caminhos e metodologias que ajudam a organizar o entendimento sobre os problemas e os resultados almejados.

A aplicação dessas metodologias encurta os caminhos desde o problema até sua solução e, consequentemente, incrementa a competitividade.

Assim, não deixe de se dedicar às primeiras etapas de diagnóstico e definição de prioridades. Não há dúvidas de que é um investimento valioso que vai ajudar a economizar tempo nas próximas etapas de conexão com startups.

No próximo artigo, vamos entrar na parte mais prática e mostrar os caminhos para desenvolver provas de conceito, projetos piloto e contratação de startup.

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